Aile şirketlerinde gelecek düğümü: Veliaht var, lider yok
Aile şirketleri için alışılagelmiş ancak giderek daha kritik hale gelen bir sorun var. Şirketi bir sonraki nesilde kim devralacak? İlk bakışta cevabı kolay görünüyor. Ailenin ikinci ya da üçüncü nesli orada. Mülkiyetin kimlere geçeceği çoğu zaman belli. Ancak şirketin hisselerini devralacak bir veliahdın olması, şirketin liderliğini devralabilecek bir halef olduğu anlamına gelmiyor. Çünkü bir şirket miras bırakılabilir. O şirketi yönetmek için gereken liderlik ise miras bırakılamıyor.
Kurucunun deneyimi miras kalmıyor
Aile şirketlerinin kurucu nesilleri çoğunlukla liderlik yeteneklerini bir okulda değil, şirketlerini inşa ederken geliştirdiler. Sermaye buldular. İlk müşterileri kazandılar. Yanlış kararlar verdiler. Krizlerden geçtiler. İnsanları ikna ettiler. Risk aldılar. Gerektiğinde şirketin geleceğini kişisel gelecekleriyle aynı masaya koydular. Bir sonraki nesil ise çoğu zaman bambaşka koşullarda yetişiyor. Daha iyi eğitim olanaklarına, uluslararası deneyime, teknolojiyi daha iyi kullanabilme ve çok daha geniş kariyer seçeneklerine sahipler.
Ancak aile şirketinin başına geçmek, önceki nesillerde olduğu kadar doğal bir kariyer yolu olmayabiliyor. Dahası, kurucunun onlarca yılda yaşayarak kazandığı ticari reflekslerin ve liderlik deneyiminin mülkiyetle birlikte yeni nesle geçmesi mümkün olmayabiliyor.
Nesiller arası devir, aile şirketleri açısından da kritik bir kırılma noktası. Küresel araştırmalar da bunu doğruluyor. Deloitte'un Küresel Aile Şirketleri araştırmasında başarılı bir liderlik devrinin önündeki en büyük engel, %35 ile yeni neslin yeterli deneyim ve liderlik yetkinliğine sahip olmaması olarak gösteriliyor. Uygun bir halef bulamamak ise %33 ile hemen arkasından geliyor. İstanbul Ticaret Üniversitesi'nin Aile Şirketlerinde Devir Planlaması Süreci ve Liderin Örgütsel Bağlılığı Arasındaki İlişkisinin İncelenmesi araştırmasında yer verilen bulgulara göre ise aile işletmelerinin yaklaşık üçte ikisi ikinci nesle devir sürecini başarıyla tamamlayamıyor. Türkiye'de İstanbul Sanayi Odası'na kayıtlı aile şirketi liderleriyle gerçekleştirilen araştırma sorunun bir başka boyutuna daha dikkat çekiyor. Araştırmaya katılan şirketlerin büyük çoğunluğunda resmi bir devir planı bulunmuyor.
Kurucu neslin yetkinliklerine ulaşmak gelecekte yeterli olmayacak
Bugünün veliahtlarının yalnızca babaları ya da anneleri kadar iyi yöneticiler olmaları yetmeyecek. Çünkü devralacakları dünya, şirketin kurulduğu dünya değil. Yapay zekâ yalnızca çalışma biçimlerini değil, iş modellerini de değiştiriyor. Teknoloji şirketler arasındaki rekabetin sınırlarını yeniden çiziyor. Yeni kuşakların çalışma hayatından ve liderlerden beklentileri farklılaşıyor. Jeopolitik belirsizlik, sürdürülebilirlik, yeni regülasyonlar ve hızla değişen tüketici davranışları şirketlerin önüne geçmişte karşılaşmadıkları sorular çıkarıyor.
Peki yeni nesil geleceğe nasıl hazırlanacak?
"Yeni nesli finansı anlamaya, operasyonu yönetmeye, müşteriyi tanımaya veya yönetim kurulunda sorumluluk almaya hazırlamak mümkün. Fakat geleceği okumaya nasıl hazırlanacaklar?" diye soran Transearch Türkiye Yönetici Ortağı Murat Öztürk şirketi devralacak bir halefi, şirketin geleceğini şekillendirebilecek bir lider haline gelebilmek için şu alanlara yatırım yapılması gerektiğini belirtiyor:
Aile şirketinin dışında gerçek bir kariyer deneyimi kazanmalı
Yeni neslin ilk yöneticisinin aileden biri olması, ilk terfisini soyadı sayesinde alması veya doğrudan yönetici pozisyonunda işe başlaması liderlik gelişiminin önündeki en önemli risklerden biri olabilir.
Aile şirketinin dışında çalışmak; performansıyla değerlendirilmek, farklı yöneticilerle çalışmak, hata yapmak, sonuçlarından sorumlu olmak ve kendi profesyonel itibarını oluşturmak için önemli bir alan yaratır.
Şirkete doğrudan tepeden değil, işi öğrenerek girmeli
Yeni neslin aile şirketine katılması otomatik olarak yönetim yetkisi anlamına gelmemeli. Müşteriyi, operasyonu, çalışanları, şirketin nasıl para kazandığını ve nerelerde zorlandığını görmeden yalnızca yönetim kurulu seviyesinden edinilen bilgi eksik kalabilir. Gelecekte şirketin yönünü belirleyecek kişinin önce şirketin bugün nasıl çalıştığını anlaması gerekir.
Kurucunun gölgesinde değil, kendi sorumluluk alanında sınanmalı
Bir veliahdın liderlik kapasitesini anlamanın yolu ona yalnızca kurucuyu izleme fırsatı vermek değil, sonuçlarından kendisinin sorumlu olduğu gerçek görevler vermektir. Yeni bir pazar, dönüşüm programı, yatırım, dijitalleşme projesi veya yeni bir iş kolu… Yeni neslin kendi kararlarını alabildiği, başarısının da başarısızlığının da ölçülebildiği alanlara ihtiyacı var.
Bugünün şirketini öğrenirken yarının dünyasını da okumalı
Geleneksel halef yetiştirme programlarının önemli bölümü mevcut şirketi öğretmeye odaklanıyor. Oysa geleceğin Yönetim Kurulu Başkanının öğrenme alanı şirketin sınırlarının çok ötesinde olmalı. Yapay zekâdan yeni teknolojilere, demografik dönüşümden değişen tüketici davranışlarına, jeopolitikten yeni iş modellerine kadar şirketin geleceğini etkileyebilecek gelişmeleri sistematik olarak takip etmek yeni neslin asli sorumluluklarından biri haline gelmeli
Kurucunun doğrularını sorgulayabilecek özgüvene sahip olmalı
Aile şirketlerinde kurucunun başarıları zaman içinde şirket kültürünün doğrularına dönüşebilir. Ancak geçmişte şirketi büyüten her yaklaşım gelecekte de aynı sonucu vermeyebilir. Yeni neslin görevi kurucunun mirasını reddetmek değil; hangi değerlerin korunması, hangi yöntemlerin ise değiştirilmesi gerektiğini ayırt edebilmek. Bunun için kurucu neslin de yeni nesle yalnızca yetki değil, gerektiğinde kendisinden farklı düşünme alanı bırakması gerekiyor.
Kendinden daha iyi profesyonellerle çalışabilmeli
Halef olmanın her konuda şirketin en yetkin kişisi olmak anlamına gelmediğini kabul etmek, yeni nesil liderliğinin önemli sınavlarından biri. Geleceğin Yönetim Kurulu Başkanı doğru CEO'yu seçebilmeli, güçlü bir yönetim ekibi kurabilmeli, kendisinden daha deneyimli profesyonelleri masaya getirebilmeli ve onları yönetmeye çalışmak yerine doğru sorularla yönlendirebilmeli.
Veliaht doğulur, halef yetişir
TRANSEARCH Türkiye Yönetici Ortağı Murat Öztürk: "Kurucu nesil şirketi bugüne getirdi. Yeni neslin görevi aynı şirketi olduğu yerde tutmak değil, onu geleceğe taşımak. Bu nedenle aile şirketlerinde asıl soru 'Veliaht kim?' değil, 'Bu veliahdı geleceğin lideri haline nasıl getireceğiz?' olmalı" diyor.