ÜRÜN DİRİER/ İş dünyasında "sessiz istifa" kavramı son birkaç yılda sıkça konuşuldu. Ancak tablo artık daha farklı. Çalışanlar işlerinden ayrılmadan, içsel olarak kopuş yaşıyor. Fiziksel olarak orada ama ruhen başka bir yerde. Bu durum kurumlar için ciddi bir tehlike oluşturmaya başladı. Uzmanlar bu yeni dönemi "sessiz uyuma sendromu" olarak tanımlıyor.
Sessiz uyuma sendromu, aslında sadece Türkiye'ye özgü bir durum değil; pandemi sonrası dönemde dünya genelinde gözlemlenen bir eğilimin yeni adı. Çalışanlar artık yalnızca maaş ve unvanla değil, anlam, aidiyet ve esenlik duygusuyla motive oluyor. Kurumun amacıyla kendi değerleri örtüşmeyen, katkısının fark edilmediğini hisseden ya da gelişim fırsatı bulamayan çalışanlar zamanla "içsel kopuş" yaşıyor. Bunu pazardaki konumuna göre iş değiştirme ile sonuçlandıranlar olduğu gibi pasif bir konumda kurumda kalanlara da sıkça rastlanıyor.
Uzaktan ve hibrit çalışma modellerinin yaygınlaşmasıyla, bağ kurmak ve kültürü yaşatmanın liderler ve insan kaynakları profesyonelleri açısından daha çok efor gösterilmesi gereken bir odak haline geldiğinin altını çizen Türkiye İnsan Yönetimi Derneği PERYÖN Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Eylem Derya Özgür, "Konu yalnızca motivasyon eksikliği değil, bütünsel bir çalışan deneyimi ve kurum kültürü meselesi" diyor. Kurumların bu tabloyu yalnızca verimlilik düşüşü olarak değil, bir bağlılık ve anlam arayışı sinyali olarak okuması gerektiğine işaret eden Özgür, "Çözüm, çalışanı merkeze alan, güven, kapsayıcılık ve açık iletişim üzerine kurulu bir kültür yaratmaktan geçiyor. Liderlerin duygusal zekâ, empati ve esenlik odaklı liderlik becerilerini geliştirmeleri çok önemli. Kurumlar, çalışanlarının yalnızca iş sonuçlarına değil; duygu, değer ve beklentilerine de temas edebildiklerinde, sessiz uyumanın yerini aktif aidiyet alıyor" diye konuşuyor.
Bu aidiyeti yaratacak olan çalışan deneyimini inşa etmenin yolunun, çalışanla kurum arasındaki değer bağını güçlendirmekten geçtiğine de vurgu yapan Özgür, "Kurumlar, çalışanlarının fikirlerini duyan, katkılarını görünür kılan, gelişim fırsatları sunan, başarıyı kolektif biçimde kutlayan ve iş yapmaktan öteye geçip ekipleriyle bir 'anlam' yaratan bir ekosistem oluşturmalı. Samimi iletişim, psikolojik güvenlik, katılımcı liderlik ve anlamlı bir kurum amacı, bu deneyimin temel yapı taşları" diye anlatıyor.
Stratejik Yönetim Danışmanı Canan Duman ise, "Son yıllarda iş dünyasında en çok duyduğum cümle şu: Artık hiçbir şey eskisi gibi değil. Ve evet, gerçekten değil. Ama bu değişim sadece iş modellerinde, ofis düzeninde ya da dijitalleşmede değil; en derin yerlerde, duygularda yaşanıyor. Örneğin insanlar artık işten ayrılmadan işten çıkıyor. Buna sessiz uyuma sendromu diyoruz" diyor.
Ama bu sadece bir kavram değil, bir hissin, bir kopuşun adı. Çalışanlar fiziksel olarak orada ama zihinsel olarak çoktan başka bir yerde. Ve bu durum, kurumlar için sadece bir verimlilik sorunu değil bir varlık sorunu. Bu sendrom üç temel kaynaktan besleniyor.
Anlam yorgunluğu: Birçok çalışanla birebir sohbet ettiğimde şunu duyuyorum: "Yaptığım işin bir anlamı yokmuş gibi hissediyorum." Bu cümle, bana göre bir alarm. Çünkü insanlar artık sadece görev tanımına değil, varlık nedenine odaklanıyor. "Burada neden varım?" sorusuna yanıt bulamayan biri, en yüksek maaşta bile düşük motivasyonla kalıyor. Bir danışmanlık projesinde, çok başarılı bir yöneticinin bana şöyle dediğini hatırlıyorum: "Her şeyi yapıyorum ama hiçbir şey hissetmiyorum." İşte bu, sessiz uyumanın en net tanımı.
Kültürel yabancılaşma: Kurumlar "biz bir aileyiz" demeyi seviyor. Ama çalışanlar artık bu söylemin içini doldurmak istiyor. Ailede güven olur, kurumda prosedür. Çalışanlar aidiyet değil, değer uyumu arıyor. Bir kurumun değerleriyle kendi değerleri örtüşmeyen biri, zamanla içsel olarak uzaklaşıyor. Bir projede, genç bir çalışan bana şöyle demişti: "Burada başarılı olmak için kendim olmamam gerekiyor." Bu cümle, kültürel yabancılaşmanın ta kendisi.
Sözde dönüşümler: "Agile", "hibrit", "dijital" gibi kavramlar sunumlarda çok güzel duruyor. Ama sahada hâlâ eski reflekslerle yönetilen kurumlar görüyorum. Kurumlar değiştiğini söylüyor ama çalışanlar bu değişimi hissetmiyor. Bir yönetici, "Biz artık çevik çalışıyoruz" dediğinde, çalışanların göz devirmesi bana her şeyi anlatıyor. Çünkü kurumsal jargon arttıkça, sahici iletişim azalıyor. Bu tablo sadece Türkiye'ye özgü değil. Gallup'un verilerine göre dünya genelinde çalışanların yüzde 59'u işine duygusal olarak bağlı değil. Bu, küresel bir "kurumsal uyku" hali. Herkes uyanık gibi ama kimse gerçekten orada değil.
Uyanış için 4 stratejik adım
Kurumlar çalışanlarını değil, duygusal zekâlarını kaybediyor. "Artık toplantı sayısını değil, anlam derinliğini artırmanın zamanı. Çünkü insanlar artık sadece iş değil, kendilerini bulabilecekleri bir yer arıyorlar. Ve o yeri bulamayan her çalışan, bir gün sessizce uykusuna geri döner. Bu yüzden kurumlara çağrım net: Uyanmadan yönetemezsiniz" diyen Duman, uyanış için şu stratejileri veriyor.
Mikro gözlem, Makro farkındalık: Toplantılarda sessiz kalan biri sadece yorgun değil, kopuşta olabilir. Küçük sessizlikler büyük sinyallerdir. Kurumlar, çalışan davranışlarını sadece verilerle değil, duygusal radarlarla izlemeli. Bir yöneticinin "Nasılsın, gerçekten?" sorusu, bazen en stratejik hamle olabilir.
"Neden" odaklı liderlik: Her hedef, her proje "Bu neden önemli?" sorusuyla başlamalı. İnsanlar yaptıkları işin bir anlam taşıdığını hissettiklerinde, o işe ruhlarını da katarlar. Bir projede, çalışanların "Bu işin kime faydası var?" sorusuna yanıt bulamadığında nasıl geri çekildiğini gözlemledim. Anlam, motivasyonun en güçlü kaynağıdır.
Gerçek güven ortamı: Hata yapanı cezalandırmak yerine dinleyen kurumlar, sessizliği değil katılımı büyütür. Güven, aidiyetten önce gelir. Güvenin olmadığı yerde, çalışan sadece görevini yapar; katkı sunmaz. Bir kurumda, yöneticinin "Hata yapmaktan korkmayın" demesiyle ekipteki dinamizmin nasıl değiştiğini birebir yaşadım.
Kültürü yeniden tanımlamak: "Biz bir aileyiz" söylemi artık çalışmıyor. Yeni dönem "biz bir ekibiz, birbirimize dürüstüz" dönemi. Bu fark küçük gibi görünür ama kültürü kökten değiştirir. Dürüstlük, sahiciliği; sahicilik ise bağlılığı getirir. Bir kurumda, çalışanların yönetime açıkça "Bu değerler bize uymuyor" diyebildiği anda, gerçek bir dönüşüm başladı.
SESSİZ KOPUŞA SÜRÜKLEYEN NEDENLER
Gilda&Partners Consulting Kurucusu Jilda Bal, bunu yalnızca bireysel bir motivasyon kaybı olarak değil, sistemsel bir yorgunluk olarak değerlendirmek gerektiğine dikkat çekiyor. Ekonomik belirsizlikler, sürekli değişen öncelikler, azalan iş güvencesi ve uzun süredir aynı pozisyonda kalmanın yarattığı durağanlık, hepsi bir araya gelerek çalışanı sessiz bir kopuşa sürüklüyor. Artık birçok kişi fiziksel olarak ofiste ama zihinsel olarak başka bir yerde bulunuyor. Kendi değerleriyle kurumun değerleri örtüşmeyen çalışan, anlam duygusunu kaybediyor. "Burada ne için çalışıyorum?" sorusuna net bir yanıt bulamadığında, bağlılık da sessizce sönüyor. Bu durumun yalnızca Türkiye'ye özgü olmadığının da altını çizen Bal, "Gallup'un State of The Workplace 2025 raporuna göre dünya genelinde çalışanların yalnızca yüzde 21'i işine tam bağlı. Bu veriler, küresel ölçekte yaşanan bir içsel uzaklaşma dönemine işaret ediyor. Türkiye'de ise ekonomik baskılar, belirsizlikler ve kariyer ilerleme fırsatlarının sınırlı olması bu süreci daha da hızlandırıyor" diyor.
Peki bu sorunla nasıl başa çıkılır? Bal'a göre şirketlerin bu durumu çözmesi, çalışanı yeniden 'uyandırması' gerekiyor. Bunun yolu da kariyer rotası çizebilmekten geçiyor. Çalışanın gelişim beklentisini anlamak, kurum içinde ona uygun bir yol tanımlamak ve bunu açık biçimde paylaşmak çok önemli. Yıllarca aynı işi aynı şekilde yapan biri için motivasyonun sürmesini beklemenin gerçekçi olmayacağını ifade eden Bal, "O yüzden yöneticilerin, ekiplerindeki kişilerin doğru pozisyonlarda olup olmadığını da gözden geçirmesi şart" diyerek şu bilgileri aktarıyor:
"PwC Türkiye'nin 2024 araştırmasına göre, çalışanların yarısı kurumlarının kendi becerilerini yeterince anlayamadığını düşünüyor. Katılımcıların yaklaşık yüzde 50'si ise doğru kişilerle bağlantı kuramadığı için kariyer fırsatlarını kaçırdığını söylüyor. Bu da birçok kurumun, çalışanlarının gerçek potansiyelini göremediğini ya da yanlış pozisyonlarda tuttuğunu gösteriyor. Bazen iyi bir çalışan yanlış rolde kalıyor, bazen de yetkinlikleriyle işin gerekleri örtüşmüyor. Oysa bir kişi, farklı bir departmanda ya da görevde çok daha yüksek bir performans gösterebilir. Bu potansiyel fark edilmediğinde hem performans hem bağlılık zamanla zayıflıyor."
Liderlere burada büyük sorumluluk düşüyor. Sessiz uyuma, genellikle iletişimsizlikten doğuyor. Açık, şeffaf ve iki yönlü iletişim kültürünün, bu kopuşu önlemenin en güçlü yolu olduğuna işaret eden Bal, "Belirsizlik dönemlerinde çalışanına güven, yön ve anlam verebilen liderler, kurumun 'uyanık' kalmasını sağlar. Çünkü nihayetinde, bir kurumun sürdürülebilir başarısını belirleyen unsur, insanların işe olan bağlılığı ve katılımıdır. Bu bağlılık zayıflamaya başladığında, sessizlik kurumun geneline yayılır" diyor.
DUYGUSAL BAĞ KURAMAYAN LİDERLİK SENDROMU DERİNLEŞTİRİYOR
Elkin Consultancy Kurucu CEO'su Elif Elkin'in aktardıklarına göre, özellikle yüksek tempolu ve rekabetçi sektörlerde, çalışanlar artık kariyer değil, anlam arayışını önceliklendiriyor. Dünya genelinde, kurumların finansal hedeflerle bireylerin psikolojik ihtiyaçları arasındaki dengesizlik belirginleşti. Bu dengesizlik, çalışanların motivasyonunu değil, bağlılık duygusunu tüketiyor. Bugünün çalışanı, yöneticisinin sadece sonuçlara değil, kendisine de değer verip vermediğini görmek istiyor. Şeffaf iletişim eksikliği, duygusal bağ kuramayan liderlik biçimleri, artan dijital izolasyon ve tükenmişlik hissi, bu sendromu derinleştiriyor. Yani sorun, iş yükü fazlalığından çok, anlam, değer ve aidiyet eksikliğinden kaynaklanıyor. Sessiz uyuma sendromunun, klasik motivasyon yöntemleriyle çözülebilecek bir konu olmadığına işaret eden Elkin, "Artık mesele, çalışanı canlandırmak değil, onunla yeniden bağ kurabilmek. Bunun ilk adımı, yöneticilerin duygusal farkındalık becerilerini geliştirmesidir. Çünkü çalışan, liderinin kendisini gerçekten duyup duymadığını çok kısa sürede fark ediyor. Kurumlar esenlik (wellbeing) stratejilerini bir yan uygulama olarak değil, kültürel dönüşümün merkezine konumlandırmalı. Yapay zeka destekli davranışsal analiz sistemleri ya da dijital esenlik platformları, çalışanların duygusal dalgalanmalarını erken fark edip önleyici adımlar atılmasına yardımcı olabiliyor. Ancak teknoloji tek başına yeterli değil; insan odaklı liderlik anlayışıyla bütünleşmeli" diyor.
Şirketlerin performans ölçüm sistemlerini gözden geçirmesi gerektiğine de değinen Elkin sözlerini şöyle tamamlıyor: "Artık sadece sonuçlara değil, duygusal bağlılık göstergelerine de bakmak gerekiyor. Çalışanların geri bildirimlerini açıkça ifade edebildiği, hata yapmanın cezalandırılmadığı bir psikolojik güven ortamı, sessiz uyuma riskini ciddi şekilde azaltır. Kısacası, kurumların önündeki en büyük görev, çalışanı yalnızca üretken bir kaynak olarak değil, duygusal bir varlık olarak yeniden tanımlamaktır. Şirketler performansı değil, bağlılığı ölçtükçe; çalışanlar da yalnızca görev değil, anlam duygusuyla hareket edecektir."
KOPUŞ DEĞİL, YENİLENME ÇAĞRISI
ManpowerGroup'un küresel araştırmalarına göre, çalışan bağlılığında yaşanan düşüşün ardında ekonomik koşullar kadar değer arayışı, güven ihtiyacı ve gelişim fırsatlarının eksikliğinin de olduğunu aktaran ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı, "Türkiye verileri de bu tabloyu destekliyor; iş gücü piyasasında yetenek açığı yüzde 76 seviyesine ulaşmış durumda. Bu da kurumlar için yalnızca yeni yetenekleri çekmenin değil, mevcut çalışanları elde tutmanın da her zamankinden daha kritik hale geldiğini gösteriyor" diyor. Narlı'ya göre, bugün kurumlar için asıl soru, "neden kopuyorlar?" değil; "nasıl yeniden bağ kurabiliriz?" olmalı. Çünkü sessiz uyuma, aslında insanların kurumlarından değil, kendilerini ifade edemedikleri sistemlerden uzaklaşmasının bir sonucu. Şirketler güven, esneklik ve gelişim ekseninde bir çalışma kültürü inşa ettiklerinde, bu sessizlik bir uyanışa dönüşebilir. Bu dönemi bir "uyku" değil, bir "yenilenme süreci" olarak görmek gerektiğine iaret eden Narlı, "Çalışanlar için bu sessizlik, aslında kendi önceliklerini yeniden tanımlama fırsatı. Kurumlar içinse, dinlemeyi, anlamayı ve dönüşümü insandan başlatmayı öğrenme zamanı. Liderliğin yeni görevi, sessizliği yönetmek değil; o sessizliğin içinde söylenmeyeni duyabilmek. Teknoloji, yapay zekâ ve dijitalleşme her geçen gün iş dünyasını yeniden şekillendiriyor; ancak dönüşümün kalbinde hâlâ insan var. İnsanın potansiyelini uyandırmak, geleceğin en büyük rekabet avantajı" diyor.
GÖRÜNMEZ YORGUNLUK
Ekonomik, sosyal ve politik koşullar değiştikçe, çalışanların işlerine ve kurumlarına duydukları bağlılığın da dönüştüğünü ifade eden Meditopia Kurucu Ortağı ve CEO'su Fatih Mustafa Çelebi'ye göre bugün tablo biraz daha farklı. Çalışanlar işlerinden tamamen kopmak yerine, içsel bir mesafe koymayı tercih ediyor. Fiziksel olarak oradalar ama zihinsel olarak geri çekilmiş durumdalar. Bu tabloyu besleyen en önemli faktörlerden birinin, şirketlerin çalışanların temel ihtiyaçlarıyla sundukları imkân arasındaki fark olduğunu söyleyen Çelebi, "Çalışan, anlam duygusu bulamadığında, psikolojik güvenlik hissetmediğinde ya da gelişim ve finansal ihtiyaçlarına yanıt alamadığında görünmez bir yorgunluk başlıyor. Bu yorgunluk zamanla sessiz bir kopuşa dönüşüyor. Küresel ölçekte yaşanan politik ve ekonomik çalkantılar da bu eğilimi derinleştiriyor. O nedenle bu yalnızca Türkiye'ye özgü bir durum değil. Bugün dünyanın pek çok yerinde, özellikle genç kuşak çalışanlar birkaç yıl içinde "Ben ne yapıyorum?" sorusunu kendilerine yöneltiyor. Yüksek enflasyon nedeniyle emeğinin karşılığını alamadığını hissetmek, yaptığı işte anlam bulamamak ya da sürekli değişen iş beklentileriyle baş edememek bu sorgulamayı tetikliyor" diyor.
Tabloyu tersine çevirmek için ilk adımın, çalışanın önemsendiğini hissetmesini sağlamak olduğunu belirten Çelebi şunları aktarıyor:
"Bunu yalnızca motive edici mesajlarla sınırlı tutmadan, yaşamının farklı boyutlarına dokunan bütüncül bir yaklaşımla gerçekleştirmek gerekiyor. Çalışan, taleplerinin karşılık bulduğunu, sesinin duyulduğunu ve kurumun onu gerçekten önemsediğini görmek istiyor. Şirketlerin çalışanlarının duygu durumlarını düzenli olarak ölçmesi, anketler veya içgörü araçlarıyla değişen ihtiyaçlarını takip etmesi kritik önem taşıyor. Bunun yanında, mental, fiziksel, sosyal, finansal ve profesyonel alanlarda erişilebilir destekler sunmak da iyi oluş kültürünü sürdürülebilir kılıyor. Anlam duygusu ise bu denklemin merkezinde yer alıyor."
Hande ÖZDAĞDEVİREN/ LC Waikiki Merkez İnsan Kaynakları Direktörü
"Kopuşla başa çıkmanın yolu, çalışanları yeniden duymaktan geçiyor"
Bu durumun temelinde çoğu zaman çalışanların kendilerini yeterince duyulmuş, değer görmüş ve sürecin bir parçası olarak hissedememesi yatıyor. Eğer bir çalışan fikirlerini özgürce paylaşamıyor, emeğinin fark edilmediğini düşünüyor ya da yaptığı işin büyük resimdeki yerini göremiyorsa, sessiz bir kopuş kaçınılmaz hale geliyor. Benzer biçimde, kariyer tıkanıklığı ve gelişim fırsatlarının zayıflığı da bu sessizliği büyütüyor. Bu tür bir sessiz kopuşla başa çıkmanın yolu, çalışanları yeniden "duymaktan" geçiyor. Biz LC Waikiki olarak, çalışanlarımızın iş-hayat dengelerini koruyabilmeleri için bütünsel bir destek yaklaşımı benimsiyoruz. Bu doğrultuda, çalışanlarımızın fiziksel ve zihinsel iyi oluşlarını desteklemek amacıyla ücretsiz diyetisyen ve psikolog hizmetleri sunuyoruz. İç mobiliteyi destekleyen 6–12 aylık eşik eğitim programlarımızla çalışanlarımızı sürekli öğrenmeye teşvik ediyoruz. Rotasyon programlarımız sayesinde ise ekip arkadaşlarımızın farklı alanlarda deneyim kazanarak hem bireysel hem profesyonel anlamda bir adım ileriye taşınmalarını hedefliyoruz.
Pınar AKBULUT/ CCN Holding CHRO'su
"Sessiz uyuma bir davranış değil, bir sonuç"
Sessiz uyuma, sadece Türkiye'ye özgü bir davranış biçimi değil; pandemi sonrası dönemde küresel çapta yükselen bir çalışan bağlılığı kırılmasının sonucu. Gallup'un 2025 raporuna göre, dünya genelinde çalışan bağlılığı oranı yüzde 23'ten yüzde 21'e gerilemiş durumda. Bu yalnızca katılım düzeyindeki bir düşüş değil, aynı zamanda işveren ile çalışan arasındaki psikolojik sözleşmenin zayıfladığına dair güçlü bir sinyal niteliğinde. Bu değişimin arkasında birkaç önemli faktör yer alıyor; Pandemi sonrası bireylerin iş, anlam ve yaşam önceliklerini yeniden tanımlaması, belirsizlik, zihinsel yorgunluk ve tükenmişliğin artması, liderlik geri bildirimlerinin zayıflaması ve takdir mekanizmalarının yetersiz kalması, çalışanın kendini işin bir parçası değil, görev tamamlayıcısı olarak görmeye başlaması, yapay zekâ ve dijital dönüşümle birlikte rollerin yeniden şekillenmesine bağlı kimlik belirsizliği. Bu nedenle sessiz uyuma yalnızca bir isteksizlik hali değil; çalışanın kurumla olan duygusal bağının zayıfladığı, "var olarak ama ait olmayarak çalıştığı" bir durumun yansımasıdır Sessiz uyuma bir davranış değil, bir sonuçtur. Bu nedenle, sadece müdahaleci tedbirlerle değil, çalışanın kurumla yeniden anlamlı bir bağ kurmasını sağlayan stratejik bir dönüşüm yaklaşımıyla yönetilmelidir. Bu doğrultuda, sadece sonuç odaklı değerlendirme yerine; katkı, potansiyel, çaba ve bağlılığı birlikte analiz eden performans sistemleri kurulmalıdır. Çalışanların beklentileri jenerasyonel olarak farklılaşıyor; bu nedenle bireysel anlam üretimi stratejilerine daha çok odaklanmak gerekiyor.
Ebru AKYÜZ/ Allservice Yönetim Kurulu Başkanı
"Kurumsal empati yönetimi gerekli"
Çalışan bağlılığındaki en büyük tehlike artık istifa değil, içsel kopuş. Bugün insanlar fiziksel olarak işte ama ruhen başka bir yerde. Bu, kurumlar için sessiz bir alarm. Pandemi sonrası iş dünyasında "sessiz istifa" kavramı sıkça konuşulmuştu. Ancak tablo artık daha farklı. Bu sessizlik, verimlilik kaybından çok daha derin bir kurumsal sorun anlamına geliyor. Bir çalışan sessizleştiyse, bu bir alarmdır. Bu durumu cezalarla ya da performans sistemleriyle çözemezsiniz. Çözüm, mikro empatiyle mümkün. Bu sessiz sinyalleri okuyabilme yeteneği, gelecekteki başarının belirleyicisi olacak. Çalışan bağlılığını sadece bordrolar ya da sosyal haklar belirlemiyor. İnsan kaynaklarında yeni dönemin adı kurumsal empati yönetimi. Şirketler tıpkı bireyler gibi duygusal zekâya sahip olmalı. Sessiz uyuma eğilimini tersine çevirmek için liderlerin sadece yöneten değil, dinleyen kişiler olması gerek. Kurumsal empatiyi içselleştiren markalar, geleceğin kazananları olacak.
Aslı COLLEY/ My Executive İş Ortağı
"Sosyal medya bu harekete katılımı hızlandırıyor"
Sessiz uyuma sendromunu, çalışanların yöneticilerine veya yaptığı işe karşı memnuniyetsizliğinin sonucu doğan bir nevi pasif direnişleri olarak yorumlayabiliriz. Bu durumun oluşmasının altında genelde işverenin bilinçli veya bilinçsiz uyguladığı bir haksızlık, baskı, yıldırma veya çalışanlara kendi düşüncelerini sunma fırsatları verilmemesi yatar. Bu sendroma giren çalışan, genellikle en minimum düzeyde performans göstermekte, fazladan sorumluluk veya liderlik rollerini üstlenmemektedir. Ortak düzenlenen iş toplantılarında veya sosyal etkinliklerde aktif katılımcı olmaktan kaçınırlar. İşleri devralırken gönülsüz davranışlar, e-postalara veya mesajlara gecikmeli cevap vermeler, sürekli mazeret veya hastalık izinleri kullanma gibi davranışlar da bu sendromdaki kişilerde sıkça gözlemlenebilir. Sessiz uyuma sendromuna özellikle sık sık tükenmişlik, işe konsantrasyonda zorlanan ve işten hızlı bıkma eğilimleri gösteren Y ve Z kuşaklarında rastlamaktayız. Sosyal medya, özellikle Tik Tok gibi mecralar da dalga dalga yayılan bu harekete katılımı hızlandırmaktadır. İş gücüne yeni yeni katılmaya başlayan bu genç nesil, sıklıkla yeterince değer görmediklerini hissettikleri yerde sessiz uyuma sendromuna başvurmaktadırlar. Burada önerilecek en etkili çözüm, işveren veya yöneticileri tarafından öneri ve düşüncelerinin dinlenmesi, kritik meselelerin tartışılmaya açık bir ortamda konuşulup tartışılması olacaktır.
Ali TUNCEL/ T4 People Analytics Kurucu CEO'su
"Zihinsel olarak çevrimiçi ama duygusal olarak çevrimdışı"
Pandemi sonrası dönemde iş dünyası büyük bir dönüşüm geçirdi. Uzaktan ve hibrit çalışma, sürekli çevrimiçi olma hali ve artan belirsizlik, çalışanlarda "zihinsel olarak çevrimiçi ama duygusal olarak çevrimdışı" bir durum yarattı. "Sessiz uyuma sendromu" da bu dönemin doğal sonucu. Artık birçok çalışan işten ayrılmıyor ama işin anlamını kaybediyor. Bu sadece Türkiye'de değil, küresel ölçekte de gözlenen bir eğilim. Türkiye gibi ekonomik stresin yüksek olduğu ülkelerde insanlar işi bırakmak yerine psikolojik olarak uzaklaşmayı seçiyor. Bu tabloyla mücadelede klasik bağlılık anketleri artık yeterli değil. Şirketlerin davranışsal ve operasyonel verileri bütünleşik şekilde analiz ederek sessiz kopuş sinyallerini erken fark etmesi gerekiyor. Biz T4 olarak, çalışan etkileşimi, izin kullanımı, performans değişimleri gibi göstergeleri modelleyerek yöneticilere hangi alanlarda aksiyon alınması gerektiğini gösteriyoruz. Teknoloji ise tek başına çözüm değil. Kurumların aynı zamanda yönetsel reflekslerini de değiştirmesi şart. Orta kademe yöneticiler artık sadece "performans yöneticisi" değil, "motivasyon yöneticisi" rolünü üstlenmeli. Şeffaf veri paylaşımı, düzenli geri bildirim ve anlamlı diyalog kültürü yeniden bağlılık yaratmanın en güçlü araçları.
