ÜRÜN DİRİER/ Koltuk değerlemesi kavramı iş dünyasında son 10–15 yılda yaşanan sessiz ama köklü bir kırılmayı tarif ediyor. Bugün birçok yerde artık "koltuk değerlemesi" değil, "kişi değerlemesi" yapılıyor. Bugün güçlü insanlar, müşteriyle, yatırımcıyla, medya ile ya da yetenek havuzuyla bağlarını koltukla değil, kendileriyle kuruyor. Kişinin sektörel itibarı, kamuoyu gücü, yatırımcıya erişimi ve görünürlüğü şirketin değerine doğrudan ekleniyor. Örneğin bir CTO giderse, kod gider, kültür gider, hatta yatırımcı güveni bile gidebilir. O nedenle klasik koltuk değeri günümüzde "koltuk değil, insan değerlidir" anlayışına evriliyor. Mercer Doğu Akdeniz CEO'SU Dinçer Güleyin, hem koltuk değerlemesi kavramını, hem de iş dünyasında en çok gündeme gelen global trendleri yorumladı…
-Mercer globalde her yıl yetenek trendleri, ücret ve yan haklar, emeklilik endeksi, yaşam kalitesi ve yaşam maliyeti gibi 700'den fazla araştırma gerçekleştiriyor. Son dönemde şahsen sizin en çok dikkatinizi çeken bir araştırma var mı Türkiye ya da dünyayla ilgili?
Mercer olarak globalde her yıl çok geniş bir yelpazede araştırmalar yürütüyoruz; ancak son dönemde en çok dikkat çeken çalışmaların başında Global Yetenek Trendleri araştırmamız geliyor. Bu çalışma, özellikle "insan riski = iş riski" yaklaşımını çok net biçimde ortaya koyuyor. Araştırma bize şunu gösteriyor: Şirketler artık yalnızca ücret, yan hak ya da teknoloji yatırımlarıyla değil; iş tasarımı, beceri mimarisi ve çalışan deneyimi gibi farklı konuları bütüncül şekilde ele aldığında fark yaratabiliyor. Türkiye açısından baktığımızda da bu bulgular oldukça tanıdık. Yüksek belirsizlik ortamında verimlilik, bağlılık ve yetenek yönetimi aynı anda yönetilmesi gereken başlıklar haline gelmiş durumda. Özetle, bu araştırma bize 2025 ve sonrasında rekabet avantajının, teknolojiyi insan odağıyla dengeleyebilen organizasyonlarda olacağını net biçimde gösteriyor.
-Bir MIT araştırmasına göre şirketlerin yapay zeka projelerinin yüzde 95'i anlamlı bir sonuç üretemiyormuş. Sizce bunun nedeni ne olabilir? Bu konuda bir araştırmanız var mı?
Burada sorun çoğu zaman yapay zekânın kendisinden ziyade, projelerin nasıl ele alındığıyla ilgili. Şirketlerin önemli bir kısmı yapay zekâyı stratejik bir dönüşüm aracı olarak değil, daha çok "denenmesi gereken bir teknoloji" olarak konumluyor. En sık gördüğümüz nedenlerden biri, net bir iş problemi tanımlanmadan yapay zeka projelerine başlanması. "Hangi problemi çözüyoruz, hangi metriği iyileştiriyoruz?" sorularının baştan net olmaması, projelerin pilot aşamada kalmasına neden oluyor. Bir diğer önemli konu ise entegrasyon. Yapay zekâ çözümleri çoğu zaman mevcut iş süreçlerine, rol tanımlarına ve karar mekanizmalarına entegre edilmiyor. Bu da elde edilen çıktının gerçek iş sonuçlarına yansımasını zorlaştırıyor. Mercer olarak gözlemimiz şu yönde: Yapay zekâdan gerçek değer üreten şirketler, teknolojiyi değil; iş tasarımını, becerileri ve değişim yönetimini merkeze alan şirketler oluyor.
-Dünyada ve Türkiye'de sizin gözleminize göre şirketlerde en çok aranan yetenekler neler?
Hem dünyada hem Türkiye'de iki ana yetenek setinin öne çıktığını görüyoruz. İlki; veriyle düşünebilen, analitik bakış açısına sahip ve dijital okuryazarlığı güçlü profiller. İkincisi ise insanı anlayabilen, iletişim gücü yüksek ve değişimi yönetebilen liderlik becerileri. Ancak asıl fark yaratan profiller, bu iki alanı birleştirebilen kişiler. Yani sadece teknik olarak güçlü değil; aynı zamanda karmaşık bilgiyi iş kararına dönüştürebilen, ekipleri peşinden sürükleyebilen yetenekler. Türkiye özelinde ise çeviklik, belirsizlikle başa çıkabilme ve hızlı öğrenme yetkinlikleri daha da kritik hale gelmiş durumda.
- Dünyada ve Türkiye'de sizin gözleminize göre en çok hangi yan haklar tercih ediliyor? Bu alanda sizi şaşırtan veriler oldu mu?
Globalde ve Türkiye'de yan haklarda net bir yön değişimi görüyoruz. Baz ücret hâlâ önemli olmakla birlikte, çalışanlar artık sağlık, wellbeing ve yaşam kalitesini doğrudan etkileyen yan haklara çok daha fazla değer veriyor. Özellikle mental sağlık destekleri, esnek yan hak platformları ve sağlıkla ilgili uygulamalar öne çıkıyor. Türkiye'de ise klasik yan haklar önemini korurken, çalışanların yan haklarını kişiselleştirebilmesine olanak tanıyan esnek yan hak uygulamalarının hâlâ sınırlı olması dikkat çekiyor. Bu da şirketler için önemli bir gelişim alanı yaratıyor.
-Türkiye'de müşterileriniz en çok hangi konularda araştırma talebinde bulunuyor?
Türkiye'de müşterilerimizden gelen araştırma taleplerinin büyük kısmı ücret kıyas raporları, iş mimarisi ve yan hak optimizasyonu etrafında yoğunlaşıyor. Özellikle son dönemde şirketler hem piyasa gerçeklerinden kopmamak hem de iç adaleti korumak istiyor. Bu nedenle ücret seviyeleri kadar, rol netliği, kariyer yolları ve şeffaflık da gündemin üst sıralarında yer alıyor. Buna ek olarak değişken ücret sistemleri ve performans bazlı ödüllendirme modellerine yönelik ilgi de belirgin şekilde artmış durumda.
-Bu anlamda Türkiye ile Batı ülkeleri arasında nasıl bir fark var? Odaklanılan araştırma konuları bakımından...
Batı ülkelerinde araştırma gündeminin daha çok regülasyon, ücret şeffaflığı ve eşitlik konularına odaklandığını görüyoruz. Türkiye'de ise gündem daha çok volatiliteyi yönetmek, yeteneği elde tutmak ve kısa vadeli rekabetçilik üzerine kurulu. Ancak ortak bir nokta var: Her iki tarafta da beceri bazlı yaklaşımlar ve iş tasarımı giderek daha fazla önem kazanıyor.
-Koltuk değerlemesi alanında da uzman bir şirketsiniz. Bu alan hakkında biraz bilgi verir misiniz? Tam olarak ne yapıyorsunuz?
Pozisyon değerlemesi, bir rolün organizasyona kattığı değeri objektif kriterlerle değerlendirmeyi amaçlayan bir yaklaşımdır. Burada temel amaç rollere görecelilik katmak ve kişiden bağımsız olarak roller arasında tutarlılık ve adalet sağlamaktır. Bu çalışmalar sayesinde şirketler; seviye yapıları, ücret bantları ve kariyer yolları için sağlam bir temel oluşturabiliyor.
-Dünyada trend koltuğa değil koltukta oturana göre maaş belirlemesi yapmak diyorsunuz. Bu konuyu biraz açar mısınız? Böyle bir yaklaşımın amacı nedir?
Buradaki yaklaşım, yalnızca pozisyona değil; kişinin sahip olduğu becerilere, yarattığı etkiye ve kattığı değere de ücretlendirme içinde yer açmak. Amaç, özellikle kritik ve kıt becerileri ödüllendirebilmek. Ancak bunun sağlıklı işlemesi için güçlü bir iş mimarisi ve net kriterler olmazsa olmaz. Aksi halde sistem öznelleşebilir. Biz bu yaklaşımı, "beceri bazlı ödüllendirme / pay for skill" olarak özetliyoruz.
