Uzaktan çalışma modeli “tutmadı”
ÜRÜN DİRİER/ Uzaktan çalışma, bir dönem iş dünyasının en büyük özgürlük vaadiydi, gözü henüz açılmamış çalışanlar için hala öyle... Trafiksiz sabahlar, ofis politikalarından uzak günler, dünyanın herhangi bir noktasından çalışabilme imkanı… Pandemiyle birlikte zorunluluktan doğan bu model, kısa sürede "yeni normal" ilan edildi. Ancak aradan geçen yıllar, bu esnekliğin arkasında sessizce büyüyen başka bir gerçeği de görünür kılmaya başladı; Uzaktan çalışma, her çalışan için aynı ölçüde özgürleştirici değil. Hatta dijital bir sömürü haline dönüşmüş durumda.
Bugün pek çok beyaz yakalı için ev, aynı anda hem yaşam alanı hem ofis hem de dinlenme mekânı. İş saatleri belirsizleşiyor, mesai kavramı eriyor, "çevrimdışı olma hakkı" kağıt üzerinde kalıyor. Ekranlar kapanmıyor, bildirimler susmuyor. Çalışma mekânı ortadan kalkarken, işin kendisi hayatın her köşesine sızıyor. Bu durum, uzaktan çalışmanın giderek dijital bir sömürü biçimine evrildiğine dair tartışmaları da beraberinde getiriyor. Ofis çalışanlarından mesai dahilinde istenen işlerin kat kat fazlası, mesai saatleri dışında uzaktan çalışanlardan talep ediliyor. Ofiste görünmediği için "işe yaramadığının" düşünülmesinden çekinen sözüm ona "özgür çalışanlar" gitgide daha çok tükeniyor.
Öte yandan, uzaktan çalışmanın en az konuşulan bedellerinden biri de izolasyon. Ofiste tesadüfen kurulan ilişkiler, kahve molalarındaki sohbetler, gündelik sosyal temaslar yerini yalnız ekranlara bırakıyor. Özellikle yalnız yaşayan, freelance çalışan ya da kurumsal bir aidiyet hissi zayıf olan çalışanlar için bu durum, zamanla psikolojik kırılganlıkları derinleştirebiliyor. Kaygı bozuklukları, tükenmişlik sendromu ve yalnızlık hissi, uzaktan çalışmanın görünmeyen yan etkileri olarak giderek daha fazla karşımıza çıkıyor.
Bu tablo, uzaktan çalışmayı "özgürlük"müş gibi romantize etmeden yeniden düşünmeyi gerektiriyor. Esneklik ile güvencesizlik, özgürlük ile görünmez mesai, konfor ile yalnızlık arasındaki ince çizgi her geçen gün daha da bulanıklaşıyor. Uzaktan çalışma, doğru sınırlar ve destek mekanizmaları olmadan, modern iş hayatının en yıpratıcı düzeneklerinden birine dönüşmüş durumda… Uzaktan çalışan tecrübeli insanların, iş hayatına yeni başlayan gençlere deneyim ve mesleğe dair kültürel kodları aktaramaması sıkıntısı ise hemen her sektörde tartışmaları iyice alevlendirmiş durumda.
KOMÜN KAVRAMI FORM DEĞİŞTİRDİ
Expertera Kurucu CEO'su Alp Sezginsoy'a göre, dünyada ortalama uzaktan çalışma süresi haftada yaklaşık 1,2 gün. Türkiye'de ise 0,9 gün seviyesinde. Bu oranlar Türkiye'yi Avrupa'dan ayrıştırmıyor; Danimarka, Fransa ve Norveç gibi ülkelerle benzer bir çizgideyken, Almanya ve Finlandiya'nın bir miktar gerisinde, Yunanistan'ın ise üzerinde konumlanıyor. Uzaktan ve hibrit çalışma; IT ve dijital roller, finans ve profesyonel hizmetler gibi bilgi yoğun sektörlerde daha güçlü karşılık buluyor. Bunun temel nedeni, bu alanlarda performansın fiziksel mekândan ziyade çıktı, uzmanlık ve sonuç üzerinden ölçülebilmesi.
Hibrit çalışmanın sağlıklı işlemesinin net rutinler, güçlü iletişim, şeffaf karar alma mekanizmaları ve karşılıklı güven gerektirdiğinin altını çizen Sezginsoy, "Güncelleme, bilgilendirme ve uygulama disiplinleri oturmadan kurulan hibrit modellerin sürdürülebilirliği zorlaşıyor. Hibrit çalışmayı bilinçli şekilde tasarlayan şirketlerde, çalışan bağlılığının ve işte kalma süresinin yüzde 30'a varan oranlarda arttığını görüyoruz. Bu nedenle hibrit çalışma, geçici bir yan hak değil; yetenek çekme ve elde tutma stratejisinin kalıcı bir parçası olarak ele alınmalı" diyor.
Uzaktan çalışma modelinde insanın aslında komünden kopmadığını, komün kavramının yalnızca form değiştirdiğini ifade eden Sezginsoy'a göre bu durum, teknolojik ve sosyal evrimin doğal bir sonucu. Nasıl ki yazının icadı, matbaa ve elektriğin yaygınlaşması yeni iletişim ve örgütlenme biçimlerini doğurduysa; dijital araçlar da bugün kolektif çalışmanın yeni katmanını oluşturuyor. İnsan türünün tarihsel başarısının temelinde, kolektif iletişimi ölçekleyebilme becerisi yatıyor. Dijital çalışma araçları da bu evrimin devamı niteliğinde.
EN ÇOK KARŞI ÇIKANLAR 20-25 YAŞ GRUBU
Bugün dünyanın farklı bölgelerinde "zoom-town" olarak adlandırılan yeni toplulukların ortaya çıktığını belirten Sezginsoy, "Ülkeler, dijital iş gücünü çekebilmek için uzaktan çalışma vizeleri, vergi avantajları ve yaşam teşvikleri sunuyor. Bu sayede geçmişte bir araya gelmesi zor olan uzmanlıklar, ortak hedefler etrafında daha kolektif biçimde buluşabiliyor. Ancak kritik nokta şu: İnsanı yalnızlaştıran şey uzaktan çalışma değil, kötü tasarlanmış çalışma modelleri.
Doğru topluluklar, ritüeller ve etkileşim alanları oluşturulmadığında yalnızlık riski gerçek bir problem hâline geliyor. Nitekim ofisten çalışmanın en büyük avantajı sorulduğunda, çalışanların yüzde 62'si sosyalleşmeyi ilk sıraya koyuyor. Bu nedenle sürdürülebilir olan insanı izole eden modeller değil, fiziksel ve dijital bağları bilinçli şekilde tasarlayan hibrit ve topluluk odaklı çalışma biçimleridir" diyor.
Sezginsoy'un aktardıklarına göre, global veriler, 20–25 yaş grubunun hem uzaktan çalışma oranı hem de uzaktan çalışma isteği açısından en düşük seviyede olduğunu gösteriyor. Bu da doğal bir durum; çünkü bu dönem, bilgi ve tecrübe aktarımının en yoğun yaşandığı evre. Buna karşılık 31–50 yaş aralığı, uzaktan çalışmanın en yaygın olduğu grup olarak öne çıkıyor. Yani tecrübenin yoğunlaştığı dönem ile uzaktan çalışmanın yaygınlaştığı dönem büyük ölçüde örtüşüyor.
Bu dengenin bilinçli şekilde tasarlanmaması, uzun vadede ciddi bir risk yaratıyor. Uzmanlık ve tecrübe yeterince etkin aktarılmazsa, "ortalama çalışan" profili yaygınlaşıyor. Oysa 21. yüzyıl, özellikle yapay zekânın standart işleri hızla devraldığı bir dönemde, ortalama performansa geçmiş yüzyıla kıyasla çok daha az tolerans gösterecek. Bu nedenle şirketlerin, bu riski avantaja çevirecek yapılandırılmış mentorluk ve paired mentoring gibi sistemler kurması gerekiyor.
Uzaktan veya hibrit çalışmada öğrenmenin sürdürülebilirliğinin, tecrübe aktarımının tesadüfe bırakılmamasına bağlı olduğunun da altını çizen Sezginsoy, sözlerini şöyle tamamlıyor:
"10.000'in üzerinde çalışanı ve 35–40 milyar dolar bandındaki değerlemesi olan Atlassian ve 2.000'in üzerinde çalışanı ve 5–6 milyar dolar seviyesindeki değerlemesiyle uzaktan çalışmayı sistematik biçimde yöneten GitLab gibi global devler, uzaktan çalışmayı düzenli yüz yüze buluşmalar, ortak ritüeller ve güçlü dijital topluluk pratikleriyle destekliyor. GitLab'in herkese açık Remote Handbook'ı bu yaklaşımın somut örneklerinden biri. Öte yandan 'Her an erişilebilir olma' beklentisi oluştuğunda, uzaktan çalışma özgürleştirici bir model olmaktan çıkıp tükenmişlik üreten bir yapıya dönüşebiliyor. Bu noktada şirketler arasında ciddi farklar görüyoruz. Bazı kurumlar esnek, sonuç odaklı ve güvene dayalı bir yaklaşım benimserken; bazıları kamera açma zorunluluğu, ekran ve aktivite takibi gibi uygulamalarla uzaktan çalışmayı bir kontrol mekanizmasına dönüştürebiliyor."
GENÇLERDE "KÖR UÇUŞ"A NEDEN OLUYOR
ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı'nın aktardıklarına göre, insan doğası gereği birlikte üretmeye, öğrenmeye ve bağ kurmaya eğilimlidir. Yalnızca ekran üzerinden yürüyen, fiziksel temastan ve ortak deneyimden kopuk bir çalışma düzeni uzun vadede sürdürülebilir değildir. Gartner'ın 2025 İK Gündemi verilerine göre Z kuşağı çalışanlarının yüzde 72'si yüz yüze sosyalleşmenin gelişimleri için kritik olduğunu söylüyor. "Kurum kültürü, yazılı olmayan kurallar, rol modeller ve ortak refleksler ancak birlikte geçirilen zamanla oluşur; tamamen uzaktan çalışma pratiği bu dokuyu zayıflatabilir" diyen Narlı, en büyük riskin, bugün fark edilmeyen ancak yarın ciddi sonuçlar doğuracak bir liderlik boşluğu olduğuna dikkat çekiyor.
ManpowerGroup'un 2025 Z Kuşağı Araştırması, tamamen uzaktan çalışan gençlerin kariyerlerini adeta "kör uçuş" şeklinde deneyimlediğini ortaya koyuyor. ManpowerGroup'un 2025'te Z Kuşağının İş Dünyası verilerine göre genç çalışan bağlılığı son dört yılda yüzde 40'tan yüzde 35'e geriledi. Yüz yüze mentorluk, rol model gözlemi ve gündelik öğrenme temasları zayıfladığında, genç kuşak için kariyerin en kritik yıllarında telafisi zor bir gelişim kaybı riski oluşuyor.
GERÇEK BAĞ ORTAK ZAMANIN TORTUSUYLA OLUŞUR
Uzaktan çalışma düzeninde sosyal etkileşimlerin doğal etkileşimden çok planlı ve kontrollü temaslara dönüştüğü gerçeğinin de altını çizen Narlı, "Ancak gerçek sosyal bağ, tercihlerden çok ortak zamanın tortusuyla oluşur. Aynı odada geçirilen uzun günler, birlikte atlatılan krizler, başarıları birlikte kutlama, başarısızlıktan sonra edilen kısa sohbetler ve paylaşılan sessizlikler… Bunlar planlanan buluşmalarla değil, birlikte yaşanan hayatın içinden doğar. Uzaktan çalışma bu temasları tamamen ortadan kaldırmaz; fakat onları daha seyrek, daha yüzeysel ve daha kırılgan hale getirebilir. Bu çerçevede uzaktan çalışan bireylerin, uzun vadede hem profesyonel network kurma hem de yeni sosyal ilişkiler geliştirme ve sosyalleşme açısından, ofiste çalışanlara kıyasla daha sınırlı fırsatlara sahip olması şaşırtıcı değildir" diyor.
İzolasyonun psikolojik bedelinin giderek daha görünür hale geldiğine değinen Narlı, "ManpowerGroup 2025 Global İş Gücü Trendleri raporuna göre dünya genelinde çalışanların yüzde 49'u her gün orta ila yüksek düzeyde stres yaşıyor; bu oran Z kuşağında yüzde 52'ye çıkıyor. Uzaktan çalışanlarda yalnızlık, aidiyet kaybı ve tükenmişlik belirtileri daha sık gözlemleniyor. Buna karşılık hibrit çalışanlar, kurumlarının refahlarını desteklediğine zorunlu ofis çalışanlarına kıyasla yüzde 15 daha fazla inanıyor. Bu da dengeli modelin psikolojik sürdürülebilirlik açısından önemini gösteriyor" diye konuşuyor.
KARİYERİN İLK 5 YILI KRİTİK
Mercer Doğu Akdeniz ve Hazar Bölgesi Kariyer Lideri Mustafa Kemal Kesim de ortak hedefler doğrultusunda birlikte üretmek, deneyim paylaşmak ve öğrenmenin, biyolojik ve psikolojik ihtiyaçlar arasında yer aldığını kabul ederek, "Uzaktan çalışma modellerinin bu ihtiyaçları tamamen devre dışı bıraktığı durumlarda, uzun vadede sürdürülebilirlik zayıflıyor. Ancak uzaktan çalışmanın doğru kurgulandığı modellerde bu riskler yönetilebilir hale geliyor. Yüz yüze etkileşimin tamamen ortadan kaldırılmadığı, ekip ritüellerinin korunduğu ve ortak başarı ile aidiyet duygusunun bilinçli biçimde tasarlandığı yapılarda uzaktan çalışma, kurumsal hedeflerle uyumlu şekilde uygulanabiliyor. Türkiye'de ve farklı ülkelerde birçok organizasyonun uzaktan çalışmayı ağırlıklı olarak mekân tasarrufu perspektifiyle ele aldığına dikkat çekiliyor. Bu yaklaşımın, insan deneyimini yeterince gözetmemesi halinde çalışan motivasyonu ve verimlilik üzerinde olumsuz etkiler yaratabileceği değerlendiriliyor" diyor.
Mercer araştırmaları, kariyerinin ilk beş yılında olan çalışanlar için gözlem yoluyla öğrenmenin, rol model etkileşiminin ve anlık geri bildirimin gelişim sürecinde belirleyici olduğunu ortaya koyuyor. Tamamen uzaktan çalışma düzenine sahip yapılarda, genç çalışanların işin nasıl yapıldığını deneyimlemek yerine çoğunlukla ne yapılması gerektiğine odaklandığına dikkat çekiliyor. Bu durum kurumsal dilin, etik sınırların ve kriz anlarında sergilenen davranışların içselleştirilmesini zorlaştırabiliyor. Uzmanlar, söz konusu eksikliğin orta ve uzun vadede liderlik yetkinliklerinin zayıflaması, kurumsal aidiyetin azalması ve "işi bilen ancak organizasyonu taşıyamayan" çalışan profillerinin artması riskini beraberinde getirebileceğini vurguluyor.
SOSYAL ÇEVRE İLE GELİŞTİRİCİ SOSYAL TEMAS AYNI ŞEY DEĞİL
Kesim'in aktardıklarına göre, uzaktan çalışmayı savunanların sıkça dile getirdiği görüşlerden biri, bireylerin sosyal ihtiyaçlarını kendi seçtikleri çevreler üzerinden karşılayabildiği yönünde. "Ancak uzmanlar, bu noktada önemli bir ayrım yapılması gerektiğine dikkat çekiyor" diyen kesim şunları paylaşıyor: "Sosyal çevre ile geliştirici sosyal temas aynı anlama gelmiyor. İş yaşamında zorunlu olarak kurulan ilişkiler; farklı bakış açılarıyla temas etmeyi, çatışma yönetimini, empati ve müzakere becerilerini geliştirmede önemli bir rol oynuyor. Uzman değerlendirmelerine göre, uzun yıllar boyunca fiziksel etkileşimden tamamen uzak çalışan bireylerin, güçlü bir profesyonel sosyal sermaye oluşturmasının daha güç olduğu ifade ediliyor."
Mercer'ın Health & Wellbeing araştırmaları, uzun süreli uzaktan çalışmanın çalışanların psikolojik iyi oluşu üzerinde bazı riskler barındırdığına işaret ediyor. Araştırma bulgularına göre, bu çalışma modelinde çalışanlarda anlam duygusu zayıflarken yalnızlık hissi artıyor, depresyon ve tükenmişlik riski ise yükseliyor. "Evden çalışıyorum ama aslında sürekli çalışıyorum" algısının yaygınlaşması, iş ve özel yaşam arasındaki psikolojik sınırların silinmesine yol açıyor. Bu durumun, uzun vadede sürdürülebilir bir çalışma temposunu zorlaştırdığı ifade ediliyor.
Uzaktan çalışan birçok kişi, mesai saatlerinin fiilen uzadığını, sürekli çevrimiçi olma baskısı hissettiğini ve ekran başında geçirilen sürenin performansla eş tutulduğunu dile getiriyor. Mercer, bu tabloya karşılık uzaktan çalışmanın sağlıklı şekilde uygulanabilmesi için üç temel başlığa dikkat çekiyor: Net çalışma saatlerinin belirlenmesi, çalışanlara "çevrimdışı olma" hakkının tanınması ve yöneticilerin dijital liderlik yetkinlikleriyle desteklenmesi. Aksi halde ev ofis uygulamalarının, ofisin eve taşınmasından çok "ofisin eve sızması" sonucunu doğurduğu belirtiliyor.
"ÖRGÜTSEL BİR DÖNÜŞÜM MESELESİ"
İstanbul Atlas Üniversitesi İnsan ve Toplum Bilimleri Fakültesi Psikoloji Bölümü Öğretim Üyesi, İş ve Örgüt Psikoloğu Dr. Öğr. Üyesi Ülfet Uzunkoca, insanın ortak hedefler etrafında sosyal iş birliği ve yüz yüze etkileşim içinde üretmeye yatkın bir tür olduğunun altını çizerek, "Bu nedenle iş, yalnızca gelir elde edilen bir alan değil; aynı zamanda aidiyet, kimlik, sosyal öğrenme ve kendini gerçekleştirme gibi psikolojik ihtiyaçların karşılandığı bir yaşam alanıdır. Başkalarıyla birlikte düşünmek, üretmek, geri bildirim almak ve vermek; yalnızca modern iş yaşamının bir tercihi değil, insanın iş birliği ve sosyal öğrenme kapasitesinin doğal bir uzantısıdır. Başkalarıyla temas kurmak bir ayrıntı değil, insan psikolojisinin işleyişinde önemli bir yer tutar. Sorun uzaktan çalışmanın kendisi değil, sosyal temasın kendiliğinden oluşacağı varsayımıdır. Ofis ortamında sosyal bağlar çoğu zaman planlanmadan, günlük etkileşimlerin doğal akışı içinde oluşur. Günlük sohbetler, birlikte geçirilen molalar, yüz ifadeleri, beden dili, anlık geri bildirimler ve ortak ritimler; farkında olunmadan güven, aidiyet ve öğrenme üretir" diyor. Uzunkoca'ya göre uzaktan çalışma düzeninde ise bu tür spontan temaslar otomatik olarak oluşmaz; bilinçli biçimde tasarlanmadığında ise zayıflar. Buradaki temel risk, iletişim kanalları açık olsa bile temasın niteliğinin zayıflamasıdır. İletişim artmış gibi görünse de derin bağ ve anlam üretimi zayıflar. Bu nedenle insanı uzun süre evde, kafede ya da tek başına bir ekran karşısında tutmak, doğru biçimde tasarlanmadığında sürdürülebilir değildir.
"Bu çerçevede uzaktan çalışma, bir mekân tercihi değil, psikolojik, örgütsel ve kültürel bir dönüşüm meselesidir" diyen Uzunkoca, "Uzaktan çalışma, iş hayatına yeni başlayan gençler için sosyalizasyon ve öğrenme açısından ciddi boşluklar yaratabilir. Yeni mezunlar için iş, yalnızca görevleri öğrenmekten ibaret değildir; aynı zamanda yazılı olmayan kuralları görmek, rol modelleri gözlemlemek, hatalar üzerinden öğrenmek ve mesleki davranış repertuarı geliştirmek anlamına gelir. Uzaktan çalışma düzeninde bu süreçler kendiliğinden işlemez. Eğer mentorluk sistemleri, gölgeleme (shadowing) uygulamaları, yapılandırılmış geri bildirim mekanizmaları ve bu unsurları bir araya getiren süreçler bilinçli biçimde tasarlanmazsa, genç çalışanlar teknik olarak çalışıyor olsalar bile mesleki kimlik geliştirmekte zorlanabilir. Bunun uzun vadeli sonucu, yüzeysel deneyim birikimi, erken kopuş ve aidiyet duygusunda zayıflamadır" açıklamasında bulunuyor.
"FARKLILIKLA BAŞ ETME BECERİSİNİ ZAYIFLATIR"
Uzaktan çalışmanın sık dile getirilen avantajlarından biri, "mecbur olunan ilişkilerden kurtulma" hissidir. Kısa vadede bu durum bireye konfor ve kontrol alanı sağlayabilir. Ancak uzun vadede yalnızca seçtiğimiz kişilerle temas etmenin, farklılıkla baş etme becerisini, çatışma çözme kapasitesini ve ortak üretim kültürünü zayıflatma riski taşıdığına işaret eden Uzunkoca sözlerini şöyle tamamlıyor:
"Çünkü iş yaşamında öğrenme ve gelişim, çoğu zaman benzerlerle değil, farklı bakış açılarıyla temas ederek gerçekleşir. Gerçek bir sosyal çevre, yalnızca keyifli ilişkilerden değil, sürdürülen, emek verilen ve zaman içinde derinleşen bağlardan oluşur. İş hayatı, yetişkinlik döneminde bu tür bağların kurulduğu en önemli alanlardan biridir. Akademik çalışmalar uzun süreli izolasyon, yalnızlık ve aidiyet eksikliğinin, depresyon ve tükenmişlik için bilinen risk faktörleri olduğunu göstermektedir. Uzaktan çalışma tek başına bir depresyon sebebi değildir. Ancak kötü tasarlanmış, sınırları belirsiz ve sosyal bağları desteklemeyen uzaktan çalışma düzenleri, uzun vadede yalnızlık, tükenmişlik ve duygusal kopuş riskini ciddi biçimde artırabilir. Uzaktan çalışmanın en görünmez risklerinden biri de, her an çevrimiçi olma kültürüdür. Mesai saatlerinin belirsizleşmesi, mesajlara anında yanıt beklentisi ve sürekli erişilebilir olma hali; psikolojik sınırları aşındırır, dinlenme ve toparlanma süreçlerini sekteye uğratır ve uzun vadede tükenmişliği hızlandırır."
"İNSANI İZOLE EDEN HİÇBİR ÇALIŞMA MODELİ SÜRDÜRÜLEBİLİR DEĞİL"
Elkin Consultancy Kurucu CEO'su Elif Elkin, "McKinsey'nin 2023 tarihli Global Workplace Survey'ine göre uzaktan çalışmanın başarılı olduğu şirketlerin ortak noktası, performansı zamanla değil çıktı ile ölçmeleri. Türkiye'de ise hâlâ online olma süresi performans göstergesi olarak algılanıyor" diyor. İnsan olarak birlikte düşünmeye, birlikte üretmeye, birlikte regüle olmaya programlı olduğumuzun altını çizen Elkin, "Dolayısıyla insanı uzun vadede izole eden hiçbir çalışma modeli sürdürülebilir değil. Burada kritik ayrım şu: Uzaktan çalışmak başka, yalnız çalışmak başka. Eğer organizasyon, ortak amaç duygusunu, ritüelleri, temas alanlarını ve duygusal bağı bilinçli olarak inşa etmiyorsa, uzaktan çalışma bir süre sonra yalnızlığa dönüşür. Bu da yaratıcılığı, aidiyeti ve karar kalitesini düşürür. Yani sorun mekân değil; bağ kurma kapasitesi. Nörobilim ve evrimsel psikoloji bu soruya oldukça net yanıt veriyor. İnsan beyni sosyal etkileşim sırasında oksitosin ve dopamin salgılar; bu da güven, öğrenme ve yaratıcılığı artırır. Harvard Üniversitesi'nin uzun soluklu Adult Development Study'si, bireyin zihinsel ve duygusal sağlığını en çok etkileyen faktörün anlamlı sosyal bağlar olduğunu ortaya koyuyor. Uzaktan çalışma, bu bağlar bilinçli olarak inşa edilmediğinde, insanı biyolojik olarak dezavantajlı bir duruma sokabiliyor" açıklamasında bulunuyor.
Öte yandan gençlerin iş hayatında sadece teknik beceri öğrenmediğini, iş görgüsünü, kriz anında nasıl davranıldığını, bir toplantının duygusunu, bir liderin beden dilini de gözlemleyerek öğrendiklerinin altını çizen Elkin, "Bunların büyük kısmı yan yana olma hâlinde aktarılır. Bu aktarım koparsa, birkaç yıl sonra teknik olarak yetkin ama organizasyonel zekâsı, empati kası ve bağlam okuma becerisi zayıf bir yönetici kuşağıyla karşılaşabiliriz. Bu da çatışma yönetiminden liderlik kalitesine kadar pek çok alanda risk yaratır" diyor.
EN PROBLEMLİ YANI, SINIRLARIN BELİRSİZLEŞMESİ
Gilda&Partners Consulting Kurucusu Jilda Bal, uzaktan çalışmanın en problemli yanlarından birinin sınırların belirsizleşmesi olduğuna dikkat çekerek, "Sürekli çevrim içi olma beklentisi, odaklanmayı zorlaştırıyor ve dijital gürültüyü artırıyor. Mesai kavramının unutulması kısa vadede erişilebilirlik sağlasa da uzun vadede verimlilik kaybına ve tükenmişlik hissine yol açabiliyor. Bu durum tamamen yönetim yaklaşımıyla ilişkilidir. Net iletişim kuralları belirlenmediğinde, uzaktan çalışma esneklikten çok, sürekli tetikte olma haline dönüşebiliyor. Başarılı örneklerde, şirketlerin erişilebilirlik sınırlarını netleştirdiğini, odaklanma zamanlarını koruduğunu ve verimliliği merkeze alan bir performans anlayışı benimsediğini görüyoruz. Burada asıl belirleyici olan kullanılan araçlardan ve teknolojiden çok, insanı merkeze alan bir çalışma anlayışının ne ölçüde benimsendiği oluyor" diyor.
Ayrıca farklı disiplinlerden, kültürlerden ve bakış açılarından insanlarla aynı hedef doğrultusunda çalışmanın bireyin düşünme biçimini ve problem çözme kapasitesini geliştiren önemli bir deneyim alanı olduğuna işaret eden Bal, "Bu çeşitliliğin bilinçli biçimde tasarlanmadığı yapılarda sosyal çevre daralabiliyor ve perspektif zenginliği sınırlanabiliyor. Bu nedenle kurumların üzerine düşen sorumluluk, çalışanların yalnızca kendi işleriyle değil, farklı ekipler ve kişilerle temas edebildiği, birlikte üretip birlikte öğrenebildiği çalışma düzenlerini bilinçli şekilde tasarlamak oluyor" diye konuşuyor.
İŞ HAYATININ İLK 5–7 YILI SOSYAL ÖĞRENME DÖNEMİ
T4 People Analytics Kurucu ve CEO'su Ali Tuncel'in anlattıklarına göre, Türkiye ekonomisinin büyük bölümü üretim, saha, satış, çağrı merkezi, perakende ve operasyon ağırlıklı. Bu işlerde çıktı, ekip koordinasyonu ve anlık problem çözümü fiziksel varlık gerektiriyor. Uzaktan çalışma; yazılım, veri, tasarım, dijital pazarlama gibi bilgi yoğun alanlarda tutuyor. Ancak Türkiye'de istihdamın yüzde 70'ten fazlası bu segmentlerin dışında kaldığı için model genel ekonomi ölçeğinde yaygınlaşamıyor, diğer bir ifade ile uzaktan çalışmayı sınırlandırıyor. İşgücünde dijital yetkinliklerin sınırlı olması da uzaktan çalışmayı destekleyecek iş modellerinin yaygın olarak uygulamasını zorlaştırıyor.
İnsan beyninin sosyal etkileşim üzerinden öğrenmeye ve motive olmaya programlı olduğunu hatırlatan Tuncel, "Biz şirket olarak çalışan bağlılığı ve performans verilerinde şunu görüyoruz: Yüz yüze temasın azaldığı ekiplerde güven, yaratıcılık ve problem çözme kalitesi düşüyor. Uzaktan çalışma bireysel verimliliği artırabilir ancak kolektif performansı zayıflatma riski taşıyor. Çalışma hayatının ilk 5–7 yılı kariyerin sosyal öğrenme dönemidir. İnsanlar sadece işi değil, iş yapma biçimini, iletişimi, kriz yönetimini ve kurum kültürünü yan yana çalışarak öğrenir. Uzaktan çalışmada ise bu aktarım ciddi şekilde zayıflıyor. Bu da gelecekte teknik olarak yetkin ama organizasyonel olarak kırılgan bir iş gücü yaratıyor" diyor.
YALNIZLIK SKORU YÜKSELİŞTE
Tuncel, uzaktan çalışanlarda sosyal temas sayısı düşerken yalnızlık skorunun yükseldiğine işaret ederek şunları paylaşıyor:
"İnsanlar 'istediğim kişilerle sosyalleşiyorum' diyor ama bu, farklı bakış açılarıyla temas etmeyi azaltıyor. Ofis ortamı sosyal dayanıklılık üreten bir yapıdır; seçmeli sosyalleşme bunu ikame edemiyor. Ayrıca izolasyon uzun vadede psikolojik risk yaratır. Bizim şirket olarak müşterilerimiz için yaptığımız bağlılık ve tükenmişlik analizlerinde de, yüksek uzaktan çalışma oranına sahip ekiplerde görülmeme, aidiyet kaybı ve sessiz istifa göstergeleri daha yüksek çıkıyor. İnsan beyni düzenli yüz yüze geri bildirim almadığında stres seviyesi artıyor. Uzaktan çalışmada bir tür sınır erozyonu problemi de ortaya çıkıyor. Uzaktan çalışanların toplantı sayısı, mesaj trafiği ve ekran süresi ofistekilere göre daha yüksek. İş ve özel hayat arasındaki sınır kayboldukça gerçek çalışma süresi uzuyor ama bu çoğu zaman ölçülmüyor. Bu da modern bir tükenmişlik biçimi yaratıyor."
AİDİYET HİSSİ AZALIYOR
Teknolojide Kadın Derneği Kurucu Başkanı ve 360+ Media Interactive Technologies CEO'su Zehra Öney, Avrupa'da bugün çalışanların yaklaşık yüzde 40'ının hibrit ya da uzaktan çalışabilir pozisyonlarda olduğunu ifade ederek, "Türkiye'de bu oran yüzde 15–20 civarında. Aradaki fark teknoloji farkı değil, yönetim anlayışı farkı. Bir de sektörel gerçekler var. Türkiye hâlâ güçlü bir sanayi ülkesi. Üretim, lojistik, saha işleri uzaktan çalışmaya zaten uygun değil. Buna karşılık teknoloji, yazılım, yaratıcı endüstriler, medya ve danışmanlık gibi alanlarda uzaktan ve hibrit modeller gayet iyi çalışıyor. Teknoloji sektöründe çalışanların yaklaşık yüzde 60'ı bugün hibrit ya da tamamen uzaktan çalışabiliyor" diyor.
Öney'e göre, beyaz yakalıların yüzde 80'den fazlası esnek çalışmanın verimliliğini artırdığını söylüyor. Özellikle gençler için bu artık bir "yan hak" değil, iş seçme kriteri olarak görülüyor.
"Öte yandan insan tek başına üretmek için evrimleşmedi. Birlikte düşünmek, birlikte karar almak, birlikte zorlanmak insanın doğasında var. Bu yüzden çalışma hayatını tamamen bireyi eve kapatan bir modele indirgediğinizde, orada uzun vadeli bir sürdürülebilirlik çıkmıyor" diyen Öney, araştırmaların da bunu onayladığına işaret ederek şunları paylaşıyor:
"Tamamen uzaktan çalışan ekiplerde aidiyet hissi yaklaşık yüzde 25–30 azalıyor, uzun süreli yalnız çalışma tükenmişlik riskini ciddi biçimde artırıyor. Buna karşılık haftada birkaç gün bir araya gelen hibrit ekiplerde hem verimlilik hem memnuniyet artıyor. O yüzden bu tartışmayı uzaktan çalışma ya da ofis başlığına sıkıştırmamak gerekiyor. Asıl odak, insanı merkeze alan doğru dengeyi kurabilmek olmalı. Teknoloji, birlikte düşünmeyi, birlikte üretmeyi ve ortak hedef duygusunu güçlendirdiğinde gerçek değer ortaya çıkıyor."
DEĞERLER AKTARILAMADAN KAYBOLUYOR
İş hayatına yeni başlayan biri için öğrenmenin, sadece verilen işi yapmakla olmadığına da işaret eden Öney, "Birinin nasıl karar aldığını görmek, zor bir anda nasıl davrandığını izlemek, iş ahlakını gözlemlemek çok kritik. Tamamen uzaktan çalışılan yapılarda bu görünmez öğrenme büyük ölçüde kayboluyor. Dünya Ekonomik Forumu verilerine göre genç profesyonellerin yaklaşık yüzde 60'ı ilk yıllarında rol modeli eksikliği yaşadığını söylüyor. Bu da karar alma becerilerini ve aidiyet duygusunu zayıflatıyor. Uzun vadede bunun bedelini kurumlar ödüyor. Liderlik havuzları daralıyor, kurum kültürü yüzeyselleşiyor, değerler aktarılamadan kayboluyor. Gençlerin deneyime temas edebildiği, rol modellerle yan yana olabildiği ortamlar kurulmadıkça bu kopuş büyüyerek devam eder.
İnsan ilişki kurmak için var. Uzun süreli izolasyonun psikolojik bedeli oldukça ağır. Dünya Sağlık Örgütü ve OECD verileri, sosyal izolasyonun depresyon riskini yüzde 30–40 oranında artırdığını ortaya koyuyor. Tamamen uzaktan çalışanlarda yalnızlık hissi daha belirgin. Üstelik bu durum çoğu zaman fark edilmeden ilerliyor. İnsan çalışıyor, üretken görünüyor; ancak içeride sessiz bir kopuş yaşanıyor. Bu tablo yalnızca bireysel bir ruh sağlığı meselesiyle sınırlı kalmıyor. Topluluktan kopuk çalışan insanlar zamanla empatiyi, dayanışmayı ve ortak sorumluluk duygusunu zayıflatıyor. Bu da toplum genelinde ciddi bir kırılganlık yaratıyor" diye konuşuyor.
USTA-ÇIRAK İLİŞKİSİ ZAYIFLIYOR
Bakiyem ve Shopalm Kurucu Ortağı Selin Nizam'a göre, Türkiye'de uzaktan çalışmayı zorlaştıran en önemli noktalardan biri kültürel dinamikler. Bizde iş hayatı yalnızca görev paylaşımıyla değil; güven, yakın temas ve aidiyet duygusuyla ilerliyor. Birçok kurum için aynı ortamda çalışmak, süreç yönetiminde hem hız hem de güven sağlıyor. Ayrıca ev koşullarının (uygun çalışma alanı, çocuk bakımı, internet altyapısı, kalabalık ev düzeni gibi) herkes için elverişli olmaması da uzaktan çalışmayı sürdürülebilir kılmayı zorlaştırabiliyor. Çalışma hayatı sadece iş bölümü yapmak değil, aynı zamanda duyguyu paylaşmak, ortak bir ritim yakalamak ve bir şeyin parçası olma hissini yaşamak demek. Bu da motivasyonu ve aidiyeti doğrudan güçlendiriyor. Bu yüzden uzaktan çalışmanın ancak doğru kurgulandığında ve insanı yalnızlaştırmadan yönetildiğinde sürdürülebilir bir modele dönüşeceğine değinen Nizam, "Aksi halde insanı tek başına bir ekrana hapsetmek ilk etapta verimliliği artırıyor gibi görünse bile, uzun vadede yalnızlık hissini büyütebiliyor; kopukluk, motivasyon kaybı ve hatta tükenmişliği beraberinde getirebiliyor" diyor.
Uzaktan çalışmanın en görünmeyen ama en önemli maliyetlerinden birinin, yeni işe başlayan gençlerde usta-çırak ilişkisinin zayıflaması olduğunun altını çizen Nizam, "Çünkü iş hayatına yeni adım atan biri yalnızca görevini öğrenmiyor; aynı zamanda çalışma disiplini, iletişim dili, ekip olma kültürü, kriz anında davranış biçimi, nezaket, sorumluluk alma gibi insani ve mesleki değerleri de günlük gözlemle edinerek gelişiyor. Uzaktan çalışmada bu aktarım doğal şekilde gerçekleşmiyor malesef. Bunun gelecekteki en büyük riski, kurum kültürünün zayıflaması ve aidiyetin azalması. Ayrıca ekip içi iletişimde empati ve sosyal dayanıklılığın düşmesiyle birlikte çatışma yönetimi zorlaşabilir. Uzun vadede ise daha az tecrübe aktarılmış, daha kopuk ve daha bireysel çalışan ekipler ortaya çıkar; bu da hem liderlik gelişimini yavaşlatır hem de sürdürülebilir insan kaynağı oluşturmayı zorlaştırabilir diye düşüyorum" açıklamasında bulunuyor.
Bu noktada çözümün tamamen uzaktan çalışmayı bırakmak değil, doğru bir hibrit kültür tasarlamak olduğunu ifade eden Nizam unları paylaşıyor:
"Özellikle genç çalışanların gelişimi için kurumların düzenli aralıklarla ekip buluşmaları planlaması çok kritik. İş hayatında tecrübe aktarımı sadece işin nasıl yapıldığını değil, işin insan tarafını da taşır. Bence bu köprüler kurulmadığında, uzun vadede kurumlar yalnızca çalışan değil, kültür de kaybetmeye başlar.
Ne yazık ki uzaktan çalışma yanlış yönetildiğinde esneklik değil, tam tersine sınırların kaybolduğu bir düzene dönüşebiliyor. Özellikle uzaktan çalışan kişilere günün her saatinde ulaşılabilir olmaları gerektiği hissi verildiğinde, bu durum zamanla bir tür ekran nöbetine dönüşüyor. Bu da çalışanı hem psikolojik olarak yıpratıyor hem de özel hayat–iş hayatı dengesini bozuyor. Bence bu yaklaşım sürdürülebilir değil ve belirli koşullarda bir tür sömürüye dönüşebilir. Çünkü çalışan mesai saatini kaybettiğinde, sürekli çevrimiçi kalmak zorunda kaldığında ve performansı çıktı yerine erişilebilirlik üzerinden ölçüldüğünde, özgürlük vaadi baskıya dönüşüyor."
"YALNIZ PSİKOLOJİK DEĞİL, HUKUKİ BİR MESELE"
Kurt Gürler Hukuk Bürosu Yönetici Ortağı Avukat İzzet Gürler'in aktardıklarına göre, pandeminin sebep olduğu gerekliler nedeni ile önce uygulama ile başlayan sonra mevzuatımıza giren "uzaktan çalışma", Türkiye'de her sektörde aynı ölçüde yerleşmedi. Bunun temel nedeni yalnızca mevzuat değil, iş kültürümüz. Türkiye'de iş ilişkileri hâlâ büyük ölçüde "ofiste görünür olmak", "yüz yüze hiyerarşi" ve "fiziksel denetim" anlayışına dayanıyor. Bu da birçok işvereni uzaktan çalışmaya mesafeli kılıyor. Buna ek olarak, işverenlerin evdeki çalışma koşullarından doğabilecek iş kazalarından sorumlu tutulması ve daha önemlisi veri güvenliği riskleri, özellikle kurumsal şirketleri tekrar ofis çalışmasına dönmeye yöneltti. Bu nedenle birçok kurumun tam uzaktan yerine karma çalışma modeli (hibrit modeli) tercih ettiklerinin altını çizen Gürler, "Hukuk insanı yalnızca ekonomik bir üretim aracı olarak görmez; aynı zamanda sosyal bir varlık olarak kabul eder. Bu nedenle özellikle iş hukuku; iş sağlığı ve güvenliği ile psikososyal risklere karşı çalışan refahını korumayı amaçlar. Bu açıdan bakıldığında, insanı bütünüyle evde ya da kafede tek başına bir ekrana bağlayan sınırsız uzaktan çalışma modeli uzun vadede sürdürülebilir değildir. İzolasyon, aidiyet duygusunun zayıflaması ve ekip ruhunun kaybı ciddi riskler yaratabilir. Sorun uzaktan çalışmanın kendisi değil aslında, bunun tek seçenek ve sınırsız bir model olarak görülmesidir" diyor.
"Kendi 25 yılı aşkın iş tecrübemde şunu gördüm: İnsan en çok birlikte çalıştığı kişilerden öğreniyor; sabrı, empatiyi, çatışmayı yönetmeyi ve farklılıkla yaşamayı orada geliştiriyor. Tamamen bireyselleşmiş çalışma düzeni kısa vadede cazip görünse de uzun vadede insanın sosyal kaslarını zayıflatıyor. İzole olmak insanın doğasına aykırı" diyen Gürler, bu nedenle bütünüyle "topluluktan kopuk" bir iş hayatının uzun vadede ciddi ruhsal sonuçlar doğurmasının kuvvetle muhtemel olduğunu düşünenlerden. "Son yıllarda yapılan pek çok akademik araştırma, yoğun uzaktan çalışmanın tükenmişlik, yalnızlık ve depresyon riskini artırabildiğini gösteriyor. Bu artık yalnızca psikolojik değil, aynı zamanda hukuki bir mesele" diyen Gürler şunları paylaşıyor:
"İŞ HUKUKU PSİKOSOSYAL RİSKLERİ DE DİKKATE ALMAK ZORUNDA"
"İş Hukuku bugün sadece fiziksel iş kazalarını değil, psikososyal riskleri de dikkate almak zorunda. Bir çalışanın sürekli izole bir ortamda bırakılması, aidiyet duygusunun zayıflatılması ve ekipten koparılması, işveren açısından psikososyal riskleri önleme yükümlülüğünü gündeme getirir. Aynı zamanda Borçlar Kanunu'ndaki işçinin kişiliğini koruma borcu bakımından da tartışmalı bir alan yaratır. Unutmamak gerekir ki çalışanların ruhsal bütünlüğü Anayasal güvence altındadır. Bu nedenle mesele yalnızca bireyin mutluluğu değil; uzun vadede işveren için hukuki riskler, toplum için de sosyal maliyetler üretir."
Gürler'in aktardıklarına göre klasik emek sömürüsü, çalışanı görünür biçimde aşırı çalıştırmak ve karşılığını vermemek üzerine kuruluydu. Bugün ise benzer bir risk daha sessiz ve dijital bir biçimde karşımıza çıkıyor. Uzaktan çalışma düzeninde çalışan, fiziksel olarak ofiste olmasa bile sürekli "ulaşılabilir" kılınabiliyor. Bu anlamda yeni bir tür dijital sömürüden söz etmek mümkün.
Uzaktan çalışmanın en kritik riskinin tam da burada ortaya çıktığını, yani mesai sınırlarının belirsizleştiğini ifade eden Gürler, "Ev ile iş arasındaki çizgi silikleştiği için birçok çalışan kendisini her an çevrimiçi olmak zorunda hissediyor. Bu durum, görünürde esnek ama fiilen yoğunlaştırılmış bir çalışma düzeni yaratabiliyor. Yani klasik sömürü açık baskıyla gerçekleşirken, uzaktan çalışmada baskı çoğu zaman kültürel beklenti ve dijital erişilebilirlik üzerinden işliyor" diyor.
Ancak burada önemli bir nokta var. Bu riskler hukuken karşılıksız değil. Türk İş Hukuku'nun dinlenme hakkını temel bir hak olarak koruduğunu; örtülü fazla mesai ve sürekli erişilebilirlik dayatmasının hukuka aykırı kabul edildiğini ifade eden Gürler sözlerini şöyle tamamlıyor:
"İşverenin yönetim yetkisi sınırsız değildir ve çalışanın özel hayatına saygı yükümlülüğü vardır. Bu nedenle Avrupa'da tartışılan 'bağlantıyı kesme hakkı (right to disconnect)' kavramı giderek önem kazanıyor. Bu yaklaşımın özü şudur: uzaktan çalışma esneklik sağlamak içindir, çalışanı 7/24 ekrana bağlamak için değil. Doğru uygulandığında uzaktan çalışma özgürleştirici olabilir; yanlış uygulandığında ise modern görünümlü bir sömürüye dönüşür. Hukuki güvencelerin varlığı, bu dengeyi çalışan lehine korumayı amaçlıyor."
GÖRÜNÜRLÜK SORUNU ÖNEMLİ BİR RİSK
Neotalent Kurucusu Zeynep Mete'ye göre, uzaktan çalışmanın Türkiye'de zorlanmasının birkaç temel nedeni var. Öncelikle bu model çoğu zaman bir güven ve performans meselesi olarak algılanıyor. Yöneticilerin önemli bir kısmı için uzaktan ya da hibrit çalışan ekip gerçekten ne kadar üretken, ne kadar verimli çalışıyor soruları hâlâ çok belirleyici. Türkiye'de görerek yönetme kültürü baskın olduğu için, bu şüphe ofise dönüşü hızlandırıyor. İkinci önemli başlık, son dönemde sıkça tartışılan "daima çevrimiçi" deneyimi. Uzaktan çalışmada mesainin nerede bitip nerede başladığı netleşmediğinde, çalışan için bu model bir süre sonra itici hale geliyor. Bir diğer faktör ise fiziksel koşullar. Evden çalışmanın her çalışan için eşit bir deneyim olmadığının altını çizen Mete, "Evde uygun alan, ekipman ve internet altyapısı olmadığında uzaktan çalışma verimli değil, aksine yıpratıcı bir deneyime dönüşebiliyor. Görünürlük sorunu da bir risk. Hibrit/uzaktan çalışanların önemli bir kısmı kariyer ilerlemesinde dezavantaj hissettiğini söylüyor. Literatürde 'proximity bias' olarak tanımlanan, 'yakında olan daha çok performans gösteriyor' algısı hâlâ çok güçlü. Bu da uzaktan ya da hibrit çalışanların terfi ve iç kariyer fırsatlarına erişimini zorlaştırabiliyor. Son olarak, uygulama standartları hâlâ zayıf. Türkiye'de uzaktan çalışmanın usul ve esasları yönetmelikle düzenlenmiş olsa da, ulaşılamama hakkı gibi net sınırlar şirketten şirkete değişiyor. 2024 itibarıyla saha araştırmaları ve şirket uygulamaları, tamamen uzaktan çalışmanın payının azaldığını, hibrit çalışmanın ise ana model olarak kaldığını gösteriyor" diyor.
"YALNIZLAŞMIŞ PROFESYONEL KİMLİK RİSKİ DOĞURABİLİR"
Üsküdar Üniversitesi NPİstanbul Hastanesi Klinik Psikolog İpek Erol, insanın evrimsel olarak topluluk içinde var olan, ortak amaçlar etrafında iş birliği yapan ve yüz yüze etkileşimle öğrenen bir canlı olduğuna değinerek, "Psikolojik çalışmalar, sosyal temasın yalnızca duygusal değil; bilişsel düzenleme, motivasyon ve anlam üretimi açısından da temel bir ihtiyaç olduğunu göstermektedir. Uzaktan çalışma modeli, bireyi fiziksel olarak izole ederek onu çoğu zaman evde ya da kamusal bir mekânda tek başına bir ekrana bağlamaktadır. Kısa vadede bu durum özgürlük ve konfor hissi yaratabilir; ancak uzun vadede ortak ritüellerin, kolektif hedeflerin ve ekiple birlikte üretme deneyiminin kaybı, çalışmanın anlam boyutunu zayıflatabilmektedir. Bu nedenle, insanın doğasıyla tamamen uyumlu ve tek başına sürdürülebilir bir model olup olmadığı araştırılmaktadır" diyor.
İş hayatına yeni başlayan bireyler için çalışma ortamının maddi gelir sağlama amacına hizmet etmekle birlikte, aynı zamanda öğrenmenin devam ettiği, mesleki kimlik inşasının ve insani değerlerin aktarıldığı bir sosyal alan olduğuna da dikkat çeken Erol, "Usta-çırak ilişkisi, gözlem yoluyla öğrenme, kriz anlarında verilen tepkiler ve etik tutumlar çoğu zaman yazılı değil, yaşayarak deneyimlenmektedir. Uzaktan çalışmada bu temas büyük ölçüde ortadan kalkmaktadır. Genç çalışanlar, deneyimli meslektaşlarla yan yana gelme, sosyalleşme aracılığıyla öğrenme ve kurumsal aidiyet geliştirme gibi durumlardan mahrum kalabilmektedir. Uzun vadede bu durum; mesleki yüzeysellik, düşük kurumsal bağlılık, etik karmaşa ve yalnızlaşmış profesyonel kimlikler gibi riskler doğurabilir" diye konuşuyor.
Uzaktan çalışmaktan keyif alan bireyler sıklıkla "istediğim kişilerle sosyalleşiyorum, mecbur olduklarımla değil" ve "aileme daha çok vakit ayırıyorum" argümanlarını öne sürüyor. Erol'a göre, bu söylem ilk bakışta sağlıklı bir sınır koyma becerisi gibi görünse de sosyal psikoloji açısından seçici sosyalliğin uzun vadeli etkilerinin sorgulanması gerekiyor. "Gerçek sosyal bağlar, yalnızca benzer ilgi alanlarına sahip olduğumuz kişilerle kurulan ilişkilerden değil farklı görüşe sahip insanlarla da bir arada olup iletişim becerilerimizi geliştirdiğimizde kurulmaktadır. Uzun süre fiziksel bir topluluk içinde çalışmamış bireylerin, zorlayıcı sosyal ilişkilerle baş etme becerilerinin sınırlı kalması olasıdır. Bu alanlardan geri çekilmek kısa süreli bir konfor alanı sağlasa da uzun vadede sosyal dayanıklılığı zayıflatmaktadır" diyen Erol, sözlerini şöyle tamamlıyor:
"Sosyal izolasyonun depresyon, anksiyete ve tükenmişlik ile ilişkisi psikoloji literatüründe sıklıkla araştırılmış ve aralarında birbirlerini tetikleyen bir ilişki olduğu ortaya konmuştur. Uzaktan çalışmak; sınırlar iyi çizilmediğinde bireyi yalnızlaşmış, sürekli üretmek zorunda hisseden ve geri bildirimsiz bir çalışma döngüsüne sokabilmektedir. Özellikle yalnız yaşayan bireylerde, günlerce yüz yüze temasın olmaması, duygusal düzleşme, motivasyon kaybı ve anlam yitimi riskini artırmaktadır. Bu nedenle "topluluktan kopuk" bir iş hayatının, insan doğasına aykırı biçimde uzun vadede ağır psikolojik sonuçlar doğurabileceği göz ardı edilmemelidir."
İNSAN ZİHNİ DENGEYİ, BAŞKA BİR İNSANIN VARLIĞINDA BULUYOR
Üsküdar Üniversitesi NPİstanbul Hastanesi Klinik Psikolog Yasemin Yalçın, Türkiye'de uzaktan çalışma modelinin zorlanmasının temelinde yalnızca teknik altyapı ya da alışkanlıklar değil; güçlü kültürel ve sosyolojik dinamiklerin yer aldığının altını çizerek, "Türkiye, ilişki odaklı bir toplum yapısına sahip. İş yerleri burada yalnızca üretim yapılan alanlar değil; bağ kurulan, gündelik hayatın paylaşıldığı, duygusal temasın olduğu sosyal alanlar. Birçok kişi için iş yeri; sabah günaydın denilen, birlikte çay içilen, gün içinde gerginlik yaşansa bile sonrasında onarılan ilişkilerin olduğu bir düzen anlamına geliyor. Uzaktan çalışma ise bu ilişkisel yapının ani biçimde kesilmesi demek. İnsan zihni dengeyi yalnızlıkta değil, başka bir insanın varlığında bulur" diyor.
Buna karşılık birçok Batı ülkesinde bireyselliğin daha erken yaşlardan itibaren desteklenen bir değer olduğuna işaret eden Yalçın, "Sınırlar daha net, iş–özel hayat ayrımı daha belirgin. İnsanlar ilişkisel ihtiyaçlarının büyük kısmını iş dışındaki alanlardan karşılayabiliyor. Bu nedenle uzaktan çalışma, orada bir kopuş değil; mevcut bireysel yapının doğal bir uzantısı gibi işleyebiliyor.
Türkiye'de ise ilişkisel bağların önemli bir kısmı iş ortamında kuruluyor. Bu bağlar ortadan kalktığında birey, yalnızca evde değil; duygusal olarak da izole hissedebiliyor. Bu nedenle uzaktan çalışma bazı dijital ve teknik sektörlerde işlese bile, geniş ölçekte benimsenmesi zorlaşıyor. Verim düşmüyor olabilir; ama bağ kopuyorsa uzun vadede hem ruhsal hem bedensel anlamda olumsuz etkilenme olasılığı yüksektir" diye konuşuyor.
İnsanın yalnızca rahatlatıcı ilişkilerle değil, zorlayıcı ilişkilerle de gelişen bir varlık olduğunun altını çizen Yalçın şunları söylüyor: "Aynı amaç için birlikte çalışmak; bazen rekabeti, bazen gerginliği, bazen de bir yanlış anlaşılmanın ardından kurulan onarımı içerir. Birlikte çalışırken yaşanan çatışmalar, sonrasında birlikte içilen bir kahve, paylaşılan bir yemek ya da sabah karşılaşıldığında edilen bir günaydın; insan ruhu için düşündüğümüzden çok daha dönüştürücü deneyimlerdir. Bazen birlikte içilen bir kahve, bir gülümseme ya da sessiz bir bakış, uzun bir dinlenmeden daha onarıcıdır.
İnsan bu temaslar sayesinde nasıl tepki vereceğini, duygularını nasıl ifade edeceğini, nerede duracağını ve nerede sınır koyacağını deneyimleyerek öğrenir. Zorlayıcı ya da zaman zaman zarar verici insanlara maruz kalmak bile, doğru koşullarda, ego kapasitesini ve baş etme becerilerini geliştirir. Bu öğrenmeler zamanla içselleşir ve ruhsal olgunlaşmanın temelini oluşturur.
Tamamen izole, yalnızca ekrana dayalı bir çalışma biçimi ise bu yaşantısal öğrenme alanlarını büyük ölçüde ortadan kaldırır. Gençler, farklı karakterlerle çalışarak kendi duruşlarını, iletişim biçimlerini ve duygusal sınırlarını inşa ederler. Uzaktan çalışmada bu öğrenme alanları büyük ölçüde kaybolur. Birlikte çalışmadan, birlikte zorlanmadan kurulan bağlar derinleşmez."
Murat YÜKSEL / L'Oréal Türkiye Ülke İnsan Kaynakları Direktörü
"En parlak fikirler kahve molasında doğuyor"
En parlak fikirlerimiz genellikle kahve molalarındaki sohbetlerden veya ofis ortamındaki o anlık beyin fırtınalarından doğuyor. İnsan doğası gereği sosyal bir varlık. Ortak hedefler etrafında bir araya gelmek, temas etmek, birlikte düşünmek bizim için yalnızca iş üretmenin değil, aynı zamanda anlam yaratmanın da temel bir parçası. Tamamen izole edilmiş bir çalışma düzeninin, uzun vadede insan psikolojisi ve aidiyet duygusu üzerinde riskler barındırabileceği olasılığı var. L'Oréal Türkiye'de hibrit çalışma modelini hem bireysel verimliliği hem de ekip bağını koruyacak şekilde uyguluyoruz. Hibrit çalışma modelimizle, teknolojinin sağladığı esneklikten faydalanırken ekip içi teması, birlikte üretmeyi ve kurumsal bağı korumaya odaklanıyoruz. Kısacası bizim için teknoloji de var, temas da var. Genç yetenekler için iş hayatı yalnızca görev tanımlarından ibaret değil; gözlemlemek, rol modelleri görmek, kurum kültürünü hissetmek, birlikte üretmek, hatta birlikte hata yapıp öğrenmek bu yolculuğun en kritik parçaları. Eğer bu temas tamamen ortadan kalkarsa, kurumsal hafıza zayıflayabilir, mentorluk ilişkileri doğal akışını kaybedebilir ve bu da aidiyet duygusunu etkileyebilir. Uzaktan çalışma bireylere zaman ve esneklik kazandırabiliyor. Aileyle geçirilen kaliteli zaman elbette çok kıymetli. Ancak iş hayatı, sadece seçtiğimiz insanlarla değil; farklı bakış açılarıyla ve çeşitlilikle gelişir.
Mehtap YILDIZ/ Platin Yaka Kurucusu
"İnsan birlikte üreten ve birlikte öğrenen bir varlık"
Uzaktan çalışmanın bireysel faydaları çok net. Ancak insanın tamamen izole bir şekilde, sürekli yalnız çalışması uzun vadede sağlıklı değil. İnsan birlikte üreten, birlikte öğrenen bir varlık. Bu yüzden ben uçlarda duran modellerdense, dengeli bir hibrit yaklaşımın çok daha sürdürülebilir olduğuna inanıyorum. Hibrit model, hem bireysel verimliliği hem de birlikte olmanın getirdiği öğrenmeyi bir arada sunuyor. Uzaktan çalışma deneyimli profesyoneller için oldukça verimli olabilir. Ancak iş hayatına yeni başlayan gençler açısından tablo biraz farklı. Deneyim sadece yapılan işten değil, işin yapılış biçiminden öğreniliyor. Yan yana çalışmak, bir yöneticinin bir krizi nasıl yönettiğini görmek, küçük refleksleri gözlemlemek çok kıymetli. Bu nedenle özellikle kariyerin ilk yıllarında, yüz yüze temasın ve birlikte çalışmanın güçlü olduğu hibrit modeller çok daha sağlıklı sonuç veriyor. Platin Yaka'nın mentorluk ve deneyim paylaşımı yaklaşımı da bu boşluğu kapatmayı hedefliyor. Uzaktan çalışmanın kişiye alan açtığı, aileyle geçirilen zamanı artırdığı bir gerçek. Bu çok değerli. Ancak gerçek sosyal bağlar, sadece seçtiğimiz insanlarla değil, birlikte üretirken kurduğumuz ilişkilerle güçleniyor. Tamamen kopuk bir çalışma düzeni, zamanla insanı dar bir sosyal çembere sıkıştırabiliyor. Kısa vadede uzaktan çalışma rahatlatıcı olabilir. Ama uzun vadede, özellikle sınırlar net çizilmezse, yalnızlık ve tükenmişlik hissini artırabilir.
Fatih Mustafa ÇELEBİ/ Meditopia Kurucu Ortağı ve CEO'su
"Sürekli erişilebilir olma beklentisi, tükenmişliğe yol açar"
İnsan, ortak amaçlar etrafında bir araya gelen bir varlık. Uzaktan çalışmada bu birliktelik fiziksel değil, zihinsel ve duygusal düzlemde kuruluyor. Eğer ekipler arasında güçlü bir bağ, net hedefler ve düzenli iletişim varsa bu model uzun vadede sürdürülebilir hale geliyor. Meditopia olarak tamamen uzaktan çalışan bir yapıya sahibiz ve farklı ülkelerden ekiplerle birlikte çalışıyoruz. Bununla birlikte, satış gibi yüz yüze temasın değer yarattığı alanlarda hibrit modelleri tercih ederek dengeyi koruyoruz. Tecrübe ve değer aktarımı fiziksel olarak bir arada olunduğunda daha hızlı gerçekleşebilir. Ancak uzaktan çalışma bu aktarımın önünde yapısal bir engel olmak zorunda değil. Mentorluk sistemleri, düzenli bire bir görüşmeler, ekip içi bilgi paylaşım alanları ve toplantılar sayesinde bu aktarım çevrim içi ortamlarda da sağlanabilir. Öte yandan izolasyon riski yalnızca uzaktan çalışmaya özgü bir durum değil. Ofiste çalışırken de insanlar kendilerini yalnız ve kopuk hissedebiliyor. Şirketlerin burada önemli bir sorumluluğu var. Spor toplulukları, koşu grupları, yelken kulüpleri gibi sosyal oluşumlar çalışanlar arasında bağ kurmayı destekliyor. Ayrıca uzaktan çalışmada çalışma saatlerinin belirsizleşmesi ve sürekli erişilebilir olma beklentisi, tükenmişliğe yol açar. Sağlıklı sınırlar koymak şirketlerin temel sorumluluğudur.
Çağlar YALI/ Kolay İK CEO'su
"İşi mutfağında öğrenme süreci, dijitalde çok efor gerektiriyor"
Uzaktan çalışma modeli ülkemizde teknoloji, yazılım ve dijital servislerde gayet iyi tuttu ve hatta standart haline geldi. Ancak Türkiye'deki geleneksel yönetim anlayışında, yöneticiler çalışanını masasında görmek istiyor. Ülke olarak 'göz teması' ve 'çay molası' kültürünü sevdiğimiz için de tamamen uzaktan değil ama hibrit model şu an en makul zemin gibi görünüyor. Aslında insanı yalnızlaştıran şey evde çalışmak değil, ekiple bağ kurulamayan iş ortamıdır. Eğer ortak hedef doğru kurgulanırsa insanlar dünyanın öbür ucundan bile o 'komün' duygusuyla çalışabiliyor. Ama işe yeni başlayan gençler için durum farklı. 'Usta-çırak' ilişkisi veya işi mutfağında öğrenmek dediğimiz süreç, dijitalde çok daha fazla efor gerektiriyor. Gençlerin kurumsal hafızayı ve iş yapış biçimlerini görerek öğrenmesi zorlaştı. Eğer şirketler mentörlük süreçlerini dijitalleştiremezse teknik olarak yetkin ama kurum kültürüne ve aidiyet duygusuna yabancı bir jenerasyon riskiyle karşı karşıya kalabiliriz. Ofisteyken mesai saati dışında mail atıp cevap bekleyen yönetici, uzaktan çalışırken de aynısını yapabiliyor. Sorun mekanın belirsizliğinden çok mesainin belirsizleşmesi. 'Ulaşılmama hakkı' (right to disconnect) yasalar ve şirket kültürüyle korunmadığı sürece, çalışan ofiste de olsa evde de olsa bu baskıyı hissedecektir. Burada sorun uzaktan çalışma modeli' değil, 'sınırlara saygı duymayan' iş kültürüdür.
Betül TALAY / ideasoft İnsan ve Kültür Direktörü
"Tek başına sürdürülebilir bir model değil"
Türkiye'de birçok kurum bu modeli, yönetim anlayışını dönüştürmeden hayata geçirdi. Bu da uzaktan çalışmanın bir esneklik modeli olmaktan çıkıp, belirsizliğin hâkim olduğu bir ara formata dönüşmesine neden oldu. Uzaktan çalışma tek başına sürdürülebilir bir model değildir; ancak hibrit yapılarla dengelendiğinde anlamlı ve sağlıklı hale gelir. İnsan sosyal bir varlıktır ve iş hayatı yalnızca üretimden ibaret değildir. Aidiyet duygusu, etkileşim ve birlikte öğrenme sürdürülebilir performansın temel bileşenleridir. Tamamen izole bir çalışma düzeni kısa vadede konfor sunsa da uzun vadede bağ kurmayı ve kolektif düşünmeyi zayıflatır. Bu bakış açısıyla ideasoft'ta tamamen uzaktan bir yapı yerine, ekiplerin belirli günlerde fiziksel olarak bir araya geldiği hibrit çalışma modelini benimsiyoruz. Kariyerinin başındaki bir çalışanın, rol model olabilecek kıdemli kişilerle aynı ortamda bulunamaması ciddi bir öğrenme boşluğu yaratır. Biz işe yeni başlayan çalışanlar için yüz yüze mentorluk süreçlerini özellikle tasarladık. Çünkü kültürün ve iş yapış biçiminin ekrandan değil, temasla öğrenildiğine inanıyoruz. Şuna da değinmek isterim, ofiste görünmeyen çalışan, görünür kalabilmek için sürekli çevrimiçi olmak zorunda hissedebiliyor. Bu durum, "esnek çalışma" vaadinin fark edilmeden sürekli tetikte olma haline dönüşmesine neden oluyor.
Burak BOZKAYA/ Kutes İnsan Kaynakları Müdürü
"Yan yana çalışmadan sağlıklı bir sosyal yapı kurmak zor"
Türkiye'de uzaktan çalışma, kültürel yapı ve sektör kompozisyonu nedeniyle sınırlı kalıyor. Üretim, mühendislik ve operasyon ağırlıklı sektörlerde yüz yüze etkileşim hâlâ kritik. Yazılım, dijital pazarlama ve bazı yaratıcı alanlarda ise uzaktan çalışma daha başarılı örnekler veriyor. Uzaktan çalışma modeli kısa vadede verimli görünse de, insanı kolektif üretim ortamından koparan bir modelin uzun vadede sürdürülebilir olduğuna inanmıyorum. Aidiyet, kültür ve ortak akıl fiziksel birliktelikle güçlenir. Sürekli uzaktan çalışma, mesleki incelikleri ve iş kültürünü yeterince içselleştirememiş, ekip yönetimi ve kriz çözümünde zorlanan bir nesil riskini beraberinde getirir. Sosyal çevre sadece seçilen ilişkilerden ibaret değildir. Farklı karakterlerle uzun süre yan yana çalışmadan, çatışmayı ve uzlaşmayı öğrenmeden sağlıklı bir sosyal yapı kurmak zordur. Bu nedenle iş yerleri önemlidir. Öte yandan uzun süreli izolasyon motivasyon kaybı, yalnızlık ve depresyon riskini ciddi şekilde artırır. İnsan, anlamı büyük ölçüde başkalarıyla kurduğu ilişkiler üzerinden üretir. Mesai sınırlarının belirsizleştiği, sürekli erişilebilir olmanın beklendiği uzaktan çalışma modelleri modern bir sömürü biçimine dönüşebilir.
Esra Lobut YEDEK/ For You Kurucusu ve Fraksiyonel Liderlik Komünitesi Kurucu Üyesi
"Yetenekli insan bir çatının altında saatlerini geçirmek istemiyor"
Google, Amazon gibi devler bazı ekiplerini tamamen uzaktan, bazı ekiplerini hibrit olarak konumlandırıyor. Önemli olan tek sistem üzerine değil de işe yarayan sistemleri modüler olarak kurgulayabilmek. Yeni çağ bunu gerektiriyor. Artık dünya hızla evrim geçiriyor ve genel olarak ekonomi zayıf durumda. İnsanların tutunduğu ve motive olduğu başlıklar da çok değişti. Yetenekli ve alanında iyi olduğuna inanan birçok insan kapalı tek bir çatının altında saatlerini geçirmek istemiyor. Yeni dünyanın ortak hedefle hareket etme mantığı artık biraz değişti. Bir kurum için kapalı bir ortamda devamlı aynı insanlarla gününü harcamak özellikle Z kuşağına artık çok mantıklı gelmiyor. Yaşamlarının, hayatlarının, zaman yönetimlerinin kendilerine kaldığı sürece kıymetli olduğuna inanıyor yeni nesil. O yüzden yalnız değiller, hayatlarının, kendi zamanlarının, an'larının peşinde artık insanlar. Standart maaşlara bağlı kalarak devamlı bir yere kapalı kalmak istemiyorlar. Deneyim uzaktan nasıl aktarılır konusuna gelince, artık AI çağındayız. Deneyim aktarımlarını geliştiren dönüştüren birçok sistem var. Biz fraksiyonel liderler olarak bunu risk olarak görmüyoruz. Tam tersi değişimin dönüşümün getirdiği yenilikler olarak, hem kurumlara hem çalışanlara nasıl fayda odaklı olabilir bunun derdine düşüyoruz.
Arzum Erkan BEKEÇ/ ikas İnsan Kaynakları Uzmanı
"Ofis aynı zamanda bir gözlem ve öğrenme alanı"
Yeni mezunlar için ofis, yalnızca çalışma yeri değil; gözlem ve öğrenme alanıdır. Uzaktan çalışma modelinde bu doğal akış kayboluyor. Bu nedenle mesleki ve sosyal beceriler daha geç gelişiyor, rol model alınacak kişiler görünmez oluyor ve kariyer yolculuğunda kişi yalnızlaşıyor. Aynı zamanda kurumsal aidiyet azalıyor ve öğrenme eğrisi de düşüyor. Startup'lar bu açığı kapatmak için daha bilinçli onboarding, shadowing ve mentorluk programları tasarlamak zorunda. Uzaktan çalışırken insanlar "seçtikleri topluluklarla" sosyalleşiyor; bu özgürlük gibi görünse de uzun vadede homojen ve yapay çevreler yaratıyor. Ofis ortamı ise plansız karşılaşmaları, ortak hissiyatı, aynı anda bir şeyleri paylaşmayı ve farklılıklarla öğrenmeyi mümkün kılıyor. Startup dünyasında ekip ruhu kadar rastgele etkileşimlerden doğan yaratıcılık da önemli. Bu yüzden birçok startup, hibrit modeli tercih ediyor ve topluluk hissini fiziksel takım ritüelleriyle destekliyor.
Ayben ERTEM/ Uzman Psikolog
"Bu çalışma tarzı çoğu yerde özgürlük değil belirsizlik yaratıyor"
Ülkemiz uzaktan çalışmayla bir model olarak değil, kültürel, yönetsel ve psikolojik altyapı eksikliği nedeniyle zorlanıyor. Uzaktan çalışma, yüksek bireysel özerklik, net görev tanımı, güven temelli yönetim ve güçlü sınır becerileri gerektirir. Türkiye'de ise İş kültürü denetim ve görünürlük odaklıdır. Hiyerarşi güçlü, psikolojik güvenlik zayıftır. Bu yüzden uzaktan çalışma çoğu yerde özgürlük değil, belirsizlik ve tükenmişlik yaratıyor. İnsan sosyal bir varlıktır; yüz yüze etkileşime ve ortak ritme göre şekillenmiştir. Aynı mekânda bulunmak sadece sosyalleşme değil aynı zamanda duygusal regülasyon, sosyal öğrenme ve aidiyet ve anlam üretimi sağlar. Uzun vadede tam izolasyona dayalı bir çalışma modeli, çoğu insan için sürdürülebilir değildir. Uzun vadede zayıf mesleki kimlik, düşük kurumsal bağlılık, hızlı iş değiştirme ve yalnız profesyoneller kuşağı yaratılır. İnsan psikolojisi yalnızca konforlu ilişkilerle gelişmez. Zorlayıcı, farklı, hatta zaman zaman çatışmalı ilişkiler, duygusal dayanıklılığı, empatiyi, sınır koyma becerisini geliştirir. Sadece seçtiği kişilerle temas eden birey tolerans geliştirmekte zorlanır, gerçek hayattaki çatışmalara daha kırılgan olur. Dolayısıyla uzun yıllar ortak üretim deneyimi olmayan bireylerin, derin ve sürdürülebilir bir sosyal ağ kurması psikolojik olarak daha zordur.
Murat YEŞİLDERE/ Egon Zehnder Yönetici Ortağı
"Uzaktan çalışan gençler mesleğin sezgilerini öğrenemiyor"
Yazılım, dijital pazarlama, oyun, veri analitiği, tasarım gibi çıktı bazlı ve küresel rekabete açık, (genç) yetenekler için savaşın daha yoğun olduğu sektörlerde uzaktan çalışma ya da hibrit/esnek modeller oldukça başarılı ve revaçta. Ancak üretim, satış, operasyon, perakende, finansın bazı alanları ve özellikle KOBİ yapılarında bu model zorlanıyor. Bunun temel nedeni bir ölçüde kültürel. Türkiye'de iş ilişkileri ve özellikle performans ölçüm ve değerlendirmesi hâlâ büyük ölçüde güvene değil, göz teması ve fiziksel varlığa dayanıyor. Yönetici, çalışanın masada olduğunu gördüğünde kendini güvende hissediyor. Uzaktan çalışmanın en kritik konularından biri iş hayatına yeni başlayan gençlerle ilgili. Uzaktan çalışmada gençler işi sadece görev listesi olarak öğreniyor; mesleğin kültürünü sezgilerini ve yazılı olmayan kurallarını öğrenemiyor. Bir toplantıdan sonra mutfakta edilen sohbet, bir kriz anında yöneticinin verdiği refleks, usta-çırak ilişkisi tamamen ortadan kalkıyor. Bunun sonucu olarak 10 yıl sonra teknik olarak yetkin ama liderlik, empati, kriz yönetimi ve ekip ruhu zayıf bir orta kademe yönetici grubu ile karşılaşma riski çok yüksek. Başka bir deyişle, "oryantasyon" kapasitesi geriliyor. Oryantasyonun sağlıklı yapılmaması da, işyerine ve takıma duyulan sadakatin ve bağlılığın, derinlemesine bağ kurma kapasitesinin, özellikle de yetişkin öğrenme teorisinin önemli bir kısmını oluşturan, birbirinden öğrenmenin gelişmemesine, hatta gerilemesine sebep olabiliyor.
Tuğçe TUNÇEL/ Üsküdar Üniversitesi NPİSTANBUL Hastanesi Klinik Psikolog
"Uzun vadede aidiyet, anlam ve motivasyon erozyona uğrar"
Evrimsel psikoloji açısından net konuşayım, insan sosyal bir memelidir. Beynimiz; aynı mekânda olmayı, senkron hareket etmeyi, mikro etkileşimleri (bakış, mimik, jest) ödül sistemi olarak algılar. Uzaktan çalışma ise bu unsurları büyük ölçüde yok eder. Kısa vadede verim artışı olabilir; fakat uzun vadede aidiyet, anlam ve motivasyon erozyona uğrar. Bu nedenle tamamen izole uzaktan çalışma, insan doğasıyla tam uyumlu bir model değildir. Hibrit modeller psikolojik olarak çok daha sürdürülebilirdir. Mesleki gelişimin büyük kısmı örtük öğrenme ile olur; bir yöneticinin kriz anında nasıl davrandığını görmek, bir ekip arkadaşının insan ilişkilerini nasıl yönettiğini gözlemlemek, "Bu iş böyle yapılır" bilgisini sezgisel olarak içselleştirmek, uzaktan çalışmada bu aktarım zayıflar. Bunun uzun vadeli riskleri, teknik olarak güçlü ama sosyal olarak kırılgan profesyoneller, çatışma yönetimi becerisi zayıf bireyler, otoriteyle sağlıklı ilişki kurmakta zorlanan çalışanlar, yalnızlaşmış, mentörsüz kariyerler ve bu ileride kurumlarda liderlik krizlerine yol açabilir. Uzaktan çalışan kişi, zorlayıcı sosyal alanlardan kaçınarak konforlu ilişkileri seçiyor. Bu kısa vadede rahatlatıcıdır. Ancak sosyal beceriler sadece "sevdiklerimizle" değil, katlanmak zorunda olduklarımızla da gelişir. Uzun yıllar ortak hedef için aynı ritimde aynı fiziksel alanda çalışmamış insanların sosyal çevresi niceliksel olabilir ama niteliksel olarak kırılgandır. Çünkü derin bağlar genellikle zorluk paylaşımı ile kurulur; ekran başında değil.
Tansu APAYDIN/ Wellbees İnsan ve Kültür Müdürü
"Dengeli bir iletişim kültürü inşa edilmeli"
Bugün dünyada 150 milyonun üzerinde kişi GİG, yani bir kurumun tam zamanlı çalışanı olmadan farklı kurumlarda uzaktan veya esnek çalışıyor. Türkiye de bu rüzgardan payını alan ülkelerden biri. 2019'da yüzde 6 olan esnek/freelance çalışma oranı, 2023'te yüzde 12'ye yükseldi. Özellikle genç yetenekler, 'ben tek bir şirkete değil, kendi becerilerime bağlıyım' mesajı veriyor. Bu nedenle şirketlerin uzaktan, esnek, proje bazlı, beceri odaklı çalışmayı kapsayan iş modeline açık olması gerekiyor. Bu sistemin sürdürülebilirliği ise bireyin kendi zamanını planlayabildiği zaman bolluğu (time affluence) kavramında saklı. Bu özgürlük alanı, esenliği en çok artıran unsurların başında geliyor. Pandemi sonrası sıkça gündeme gelen bağlantı kesme hakkı da bu noktada yetişkinlerin karşılıklı iyi niyetiyle yönetebileceği bir güven meselesi olarak görülmeli. Çünkü kurumlar keskin kurallar yerine iş sonucu odaklı ve dengeli bir iletişim kültürü inşa ettiğinde, uzaktan çalışma bir risk olmaktan çıkıp güçlü bir avantaja dönüşüyor. Nitekim Wellbees olarak 250 bini aşkın kullanıcımızdan elde ettiğimiz veriler, bu kültürel tasarımın sonuçlarını net bir şekilde ortaya koyuyor. Ofisten ya da uzaktan fark etmeksizin doğru bir esenlik deneyimi sunulduğunda, çalışan bağlılığı yüzde 10 artarken işten ayrılma oranları yüzde 50 gibi çarpıcı bir oranda düşüyor. Ayrıca kolektif etkileşim arttıkça kendilerini yüzde 10 daha iyi hissediyorlar.